Особливості фідбеку в різних культурах: як давати зворотний зв’язок іноземним колегам

17.01.25 Кар'єра 5 хв читання

Що варто знати про менталітет інших країн, щоб ефективно обмінюватися фідбеком з іноземними колегами? Про особливості й халепи зворотного зв’язку в мультикультурних командах розповідає Марина Стародубська, авторка книжки «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд» (Vivat), ад’юнкт-професорка Києво-Могилянської Бізнес Школи (KMBS), гостьова викладачка в університетах Франції та Естонії, консультантка з кроскультурної взаємодії з більш ніж 15-річним досвідом.

Марина Стародубська
Марина Стародубська

Мультикультурні команди, часто розташовані в декількох географічних локаціях, є нормою сьогодення, зокрема в технологічних компаніях та мультинаціональних корпораціях. І хоча дослідження доводять потенційно вищу продуктивність команд із представників різних національних культур, значною мірою здатність її досягати залежить від вміння спрацьовувати такі групи людей з урахуванням особливостей їхнього менталітету. 

Одним із найбільш культурно-вкорінених інструментів управління командами є зворотний зв’язок (фідбек), чия наявність, структура, ступінь прямолінійності та формат висловлення відрізняються від країни до країни. 

Національна культура скеровує нашу поведінку через вкорінені формальні та неформальні правила й суспільні норми: законодавство, традиції, етикет, звичаї, узвичаєні в певних спільнотах підходи до комунікації та взаємодії тощо. Крім того, національна культура слугує свого роду кольором лінз для окулярів, через які ми сприймаємо світ. Вона формує ставлення до надання й отримання фідбеку через оцінку трьох типів «витрат»: скільки зусиль треба докласти, щоб надати чи отримати фідбек; наскільки загрозливим він може бути для статусу й репутації; ризики некоректної інтерпретації фідбеку чи причин для його надання. Що більшим є такий «кошт», то менш прямолінійним, змістовним і загалом узвичаєним буде фідбек у національній культурі.

Наприклад, у культурах Азії, Близького Сходу (крім Ізраїлю) та Африки (крім ПАР) не узвичаєно говорити «Ні» в обличчя й загалом напряму відмовляти співрозмовнику, що унеможливлює звичний для культур Західної Європи та Північної Америки підхід до управління командами через періодичні контрольні зустрічі (check-ins). Бо в основі цього формату — прямі запитання про наявність проблем чи потреб у допомозі, на які у наведених регіонах прямої відповіді ніхто не дасть.

І хоча кроскультурна взаємодія є розлогою наукою, а менталітетна вкоріненість фідбеку — предметом кількадесятирічних досліджень, є чотири культурні прояви, розуміння яких допоможе відповідно калібрувати фідбек на роботі: 1) специфічна чи холістична орієнтація; 2) толерантність до невизначеності; 3) індивідуалізм чи колективізм та 4) роль статусу для самовизначення. Розберімося на прикладах, як кожен із цих чотирьох проявів формує зміст зворотного зв’язку та ставлення до його (не)надання.


1. Специфічна чи холістична орієнтація 


Цей прояв визначає, наскільки важливим є формування довіри та особистих стосунків до входу в співпрацю, чи робота й особисте життя окремі або взаємопов’язані, а також роль контексту у сприйнятті та аналізі інформації. 

Культури специфічні розділяють різні сфери життя та сприймають їх як окремі «галактики», що не перетинаються між собою. У таких культурах узвичаєно переходити до справи відносно швидко, для укладення співпраці достатньо дотримання базового ділового етикету та спільного інтересу, приязні професійні стосунки не означають інтеграції людини в особисте життя, а соціальний складник не є запорукою успіху ділової взаємодії та часто вважається марною тратою часу. Серед специфічних культур — США, Велика Британія, Німеччина, Угорщина, Польща, Швейцарія (німецькомовна), Нідерланди, Австралія, Норвегія, Фінляндія, Естонія.

Натомість культури холістичні або дифузні, навпаки, сприймають життя й роботу як одне ціле, в якому особисті стосунки переплітаються на різних рівнях. У таких культурах довіра й стосунки формуються завчасно, бо слугують «клеєм» для продуктивності, адже підписані документи без стосунків за ними сприймаються як нічого не варті, а відтак не обов’язкові для дотримання. Довіра формується на рівні людина-людина, а не організація-організація, тож особиста неприязнь чи конфлікт будуть реальною завадою для співпраці. Спільне дозвілля та соціальний складник реально визначають якість співпраці та є неписаним законом ведення бізнесу в холістичних культурах. Серед таких культур — Китай, Японія, Індія, Малайзія, Кіпр, Греція, Бразилія, Аргентина, Іспанія, Нігерія, Кенія, Гана, Казахстан, Болгарія, Близький Схід, Україна, Італія.


Рекомендації для надання фідбеку 

Культурам специфічним зворотний зв’язок не видається загрозливим для репутації чи статусу, оскільки особистість і посада чи робота не ототожнюються. Тож, коли колеги з США та Естонії чи Нідерландів і Фінляндії обмінюються інформацією, це передбачає фокус на фактах і даних, мінімум оцінювальних суджень, предметне обговорення проблем і помилок як завдань для розв’язання, а не чиїхось проблем. У культурах Угорщини й Польщі прямолінійний фідбек уможливлюється процедурно і за умов відсутності конфліктів у команді. Фідбек сприймається не як критика людини, а як спосіб покращити результат — свій, команди чи компанії. Сам факт помилки чи корекції рішення є кроком до розвитку, а не ситуацією приниження чи сорому. Тож структурований фідбек, прив’язаний до конкретного результату, висловлений без зайвих емоцій і з належним рівнем політесу, буде оцінений і прийнятий.

У культурах холістичних (дифузних) фідбек — явище «політичне» й контекстно-вкорінене. Адже робота й посада в таких культурах — невіддільні складники самоідентифікації, а відтак коментарі про продуктивність чіпляють за живе. Більшість країн світу — саме дифузні за менталітетним проявом, тож варіативність підходів до фідбеку в цій когорті істотна. Однак є спільні правила: 

  • тільки тет-а-тет — жодної критики при інших людях; 
  • фокус на спільному рішенні, а не на тому, хто винен;
  • об’єкт фідбеку — команда, а не людина; 
  • відкриті запитання й діалог замість запитань із відповіддю «Так/Ні», які в таких культурах призведуть до захисної реакції. 

Окрема історія — фідбек знизу вгору, який у цих культурах не узвичаєний, тож надається тільки у відповідь на прямий запит і дуже обтічно та ввічливо (а в Азії не надається за жодних умов).


2. Толерантність до невизначеності


Цей прояв визначає, наскільки швидкозмінні, непевні та ризиковані ситуації є бентежними чи сприймаються як варіант норми, а відтак — сприйняття стрімких і ґрунтовних змін як можливості чи загрози. Звідси випливає ступінь суворості дотримання формальних правил і вимог та наявність чи відсутність індульгенції на їхнє періодичне порушення чи ігнорування. 

Що вища толерантність культури до невизначеності, то спокійніше в ній ставлення до відносно прямолінійного фідбеку, але є особливість. Бо в Данії чи Швейцарії фідбек однозначно відрізнятиметься від Індії чи Китаю, де його практично нема. Чому ж так? Впливають суспільні норми: що терпиміші суспільства до інакшості, що безпечнішою є відмінна від узвичаєної поведінка, то більш вони «розслаблені», а що небезпечніше діяти й говорити не як всі, то вони «щільніші». У культур із «розслабленими» суспільними нормами фідбек відкритіший і прийнятніший, ніж у «щільних» суспільств.

Толерантні до невизначеності культури здебільшого інституційно розвинені: люди можуть покладатися на регуляції, процедури та компетентні структури для розв’язання проблем та отримання результатів. Або це культури, де некомплаєнтність та підприємливість є чинниками виживання чи серед культурних цінностей присутній фаталізм. Особисті стосунки в таких культурах або не є запобіжником від невизначеності, бо вона не сприймається як загроза, або слугують способом її утримання на прийнятному рівні, чи сприймаються як такі, що скеровуються вищими силами. Дотримання правил і формальних вимог або очікується за замовчуванням, або є таким всередині певних спільнот. Серед таких культур — США, Німеччина, Сінгапур, Канада, Малайзія, Данія, Швеція, Швейцарія, Норвегія, Індія, Китай, Нідерланди, Ямайка, Нігерія, Південна Африка.

Культури, що уникають невизначеності, притаманні більшості країн світу. «Чемпіони» за цим показником мають складну історію формування країни — з катаклізмами, війнами, геноцидами, колонізацією чи досвідом колонізованості, співіснуванням декількох складносумісних субкультур, інститутами на розвитковому рівні та (як додатковий чинник, бо такі є і серед толерантних до невизначеності культур) ієрархічними суспільствами. У таких культурах особисті стосунки визначають суворість застосування правил (що глибші стосунки, то суворість нижча), є активом, що культивується на випадок потреби в підтримці та слугують «моторним мастилом» для співпраці, без якого достатня для якісного діалогу довіра не сформується. Серед таких культур — Франція, Іспанія, Італія, Португалія, Австрія, Бельгія, Греція, Україна, Румунія, Польща, Угорщина, Бразилія, Аргентина, Японія, Казахстан, Південна Корея, Гватемала, Близький Схід.


Рекомендації для надання фідбеку

Культури, толерантні до невизначеності та з «розслабленими» суспільними нормами віддають перевагу фідбеку по суті, з можливими рішеннями. Їм не так важливо, хто винен і в чому глибинні корені проблеми чи помилки, як розв’язати проблему й рухатися далі. Данці, американці, німці, шведи не приховуватимуть неприємних фактів, однак і вдаватися до особистих звинувачень теж не будуть. Говоритимуть по суті, структуровано, з доказами. Натомість китайці, індійці, малайзійці та нігерійці поняттям «фідбек» навіть не оперують, бо ця західна норма є проявом грубості в тамтешніх культурах. Натомість перевага віддається натякам і спостереженню за тим, як чинять поважні люди в команді.

У культурах, що уникають невизначеності, фідбек загалом — максимально некомфортний формат. Він можливий лише тет-а-тет і за умов високої довіри між людьми, і то в Європі. Варто сказати, що в цій когорті країн Франція — країна з найгострішим негативним фідбеком у світі, однак не за всяких умов він буде наданий. У країнах східних та азійських фідбек у західному форматі не є прийнятною формою комунікації. Натомість підлеглі дізнаються потрібну інформацію, коли чільні люди в команді вважатимуть за потрібне ділитися нею, а також — через знайомства й контакти з колегами. 


3. Індивідуалізм чи колективізм


Цей прояв є одним із найбільш визначальних для культурно-вкоріненої поведінки, і фідбек не виняток. Індивідуалістичні культури фокусуються на інтересах конкретної людини, навколо яких обертається ухвалення рішень, пріоритизація та формування професійних стосунків. У таких культурах успіхи й невдачі мають конкретні імена та прізвища — як прояв відповідальності. «Продавати» ідеї та рішення групі задля її підтримки не обов’язково, якщо вони призводять до бажаних результатів. Фідбек у таких культурах важливий для самовдосконалення і сприймається як спосіб підвищення своєї конкурентної переваги. Серед таких культур — США, Канада, Австралія, Велика Британія, Фінляндія, Швеція, Норвегія, Бельгія, Німеччина, Словенія, Латвія, Литва, Естонія, Польща, Угорщина.

Колективістичні культури фокусуються на результаті та інтересах групи, а відтак у фокусі фідбеку та професійної взаємодії загалом — вплив поведінки людини на групу. Тож індивідуальний фідбек у таких культурах не узвичаєний, небезпечний для загальної продуктивності й не націлений на виконання завдань чи корекцію індивідуальної поведінки. Загалом фідбеку як інформації про те, що не так, уникатимуть до останнього, бо при зіпсутих стосунках у команді, де важлива гармонія та безконфліктність, робота просто зупиняється. Тож очільники команд братимуть на себе роль рефері при розв’язанні командних диспутів і робитимуть це через індивідуальну роботу — без очних з’ясувань, хто як вчинив. Серед таких культур — Латинська Америка, Африка (крім ПАР), Азія (Південно-Східна, Східна, Центральна), Італія, Іспанія, Португалія, Україна, Греція.


Рекомендації для надання фідбеку

В індивідуалістичних культурах ключове питання до фідбеку: «Що я можу робити ефективніше, щоб давати кращий результат?», бо від продуктивності часто залежать кар’єрні перспективи й можливості на ринку праці. Тож прямі структуровані запитання й відповіді на тему «Що я можу робити інакше, краще чи продуктивніше», без оцінювальних суджень і присвоєння провини — цілком придатна основа для фідбеку. Важливо уникати переходу на особистості або загалом коментування людини замість роботи чи завдання.

Колективістичні культури загалом не мають серед менталітетних проявів фідбеку як обміну прямими відповідями на прямі запитання, тож спроби прищепити такий формат продукує його асоціації з критикою, яка геть не вітається, зокрема у стосунках підлеглий-очільник. І якщо європейські колективістичні культури ще можуть певною мірою адаптуватися до більш прямолінійного стилю зворотного зв’язку за умов прозорих процедур і довіри в команді, то культури африканські й латиноамериканські волітимуть пом’якшувати та применшувати проблеми й виклики, а азійські загалом уникатимуть говорити про погані новини. Тож у таких культурах організація праці має бути такою, щоб залучені люди через спільну роботу бачили, що вимагає корекції, без потреби ставити про це прямі запитання.


4. Роль статусу для самовизначення


Загалом статус у національній культурі набувається через досягнення та спроможність або через статусні атрибути: походження, зв’язки, належність до певної суспільної групи (каста, аристократія, креативний клас тощо). Радикальна відмінність між цими групами джерел статусу — у їхньому невизнанні тими культурами, де вони не узвичаєні. Статус в національній культурі проявляється через високу чи низьку дистанцію влади (толерування нерівності, діалоговий чи опікунський підхід чільних людей до підлеглих) та ієрархічність чи егалітарність (кожен має свій щабель і чітко окреслену роль у системі чи кожен має можливість робити більше й виходити за межі своєї ролі).

У культурах із високою роллю статусу є відчутна відмінність у поведінці та ставленні до чільних і підлеглих людей в організації. Вищий статус дає привілеї і відкриває двері в професійні довірені кола, тож він всіляко демонструється. Очільники мають ширший доступ до інформації, якою не діляться повноцінно з підлеглими, за замовчуванням мають право визначати рівень навантаження й пріоритети в роботі підлеглих, не запитують фідбек від нижчих за рангом працівників і не толерують прямі коментарі на свою адресу. Фідбек у таких культурах існує лиш у вигляді натяків чи розпоряджень згори вниз і не очікується від підлеглих. Серед таких культур — Франція, Китай, Бельгія, Середня Азія, Україна, Сербія, Румунія, Близький Схід (крім Ізраїлю).

У культурах із нижчою роллю статусу обмін інформацією ґрунтується на підвищенні ефективності роботи підлеглих, про яких не треба піклуватися, якщо вони мають усю необхідну інформацію. Тож ухвалення рішень у них часто консенсусне й партисипативне, з залученням підлеглих, а фідбек радше інтерактивний, ніж вертикальний, як у культурах із високою роллю статусу. Керівник у таких культурах має постійно доводити свою фаховість і спроможність, щоб підтримувати довіру команди та легітимне право її очолювати. Серед таких культур — Австрія, Данія, Ірландія, Ізраїль, Нова Зеландія, США, Канада, Велика Британія, Нідерланди, Фінляндія, Норвегія, Швеція.


Рекомендації для надання фідбеку

З культурами з високою роллю статусу варто одразу організовувати роботу з огляду на відсутність фідбеку, принаймні прямолінійного. Або, коли йдеться про європейські країни, доведеться інвестувати час і ресурси у формування довіри й прозорих процедур у команді, щоб фідбек став безпечним та узвичаєним. Відтак будь-які коментарі про роботу надаються тільки тет-а-тет і через спільні рішення, а не наказову корекцію поведінки. З культурами азійськими важливо формувати довірчі стосунки на кожному рівні — від очільників до фахівців, — щоб через регулярні зустрічі й робочі групи можна було дізнаватися про стан справ у команді чи на проєкті. Протокольні зустрічі, на яких ставляться запитання типу «Як просувається проєкт?» у таких культурах сприймаються як місце для демонстрації найкращого обличчя, тож про проблеми на них точно не вдасться почути.

Культури з нижчою роллю статусу фідбеком не особливо переймаються — у тому сенсі, що він є частиною щоденної роботи. Оскільки це культури переважно орієнтовані на співпрацю, а не на конкуренцію, то фокус зворотного зв’язку — на корекції, яку потрібно здійснити, і варіантах рішень. Зокрема цінується швидкість усунення помилок і їхнє реальне зменшення після надання фідбеку. Примітно, що в таких культурах фідбек надається взаємний — згори вниз і знизу вгору — і часто є процедурним складником управління людьми. Чого точно варто уникати — це оцінки дій того, чия поведінка коригується, чи спроб заглиблюватися у причини, чому хтось щось сказав чи зробив.

Шукаєте роботу?

У нас на сайті багато вакансій від крутих українських та міжнародних компаній 👉

Вакансії

Читайте також

Незручні моменти в розмовах з іноземними колегами: через війну, релігію, мову тощо

Розкажи мені про мене! 14 правил фідбека

Як давати і просити фідбек? Поради для екологічного зворотного зв’язку

Розсилка, що розвиває вашу кар'єру

Підписуйтесь на щотижневу розсилку від головної редакторки Happy Monday з підбіркою найцікавішого контенту тижня, новин та кар'єрних можливостей.

Більше
Більше Більше для компаній
Пошукачу
Для компаній
Увійти
Є ідея!
Happy Monday loader animation
0
Ми любимо ваші думки, будь ласка, прокоментуйте.x

Дякуємо!

Тепер редактори знають.