Teal-организации: что значит жить по-бирюзовому?

Термин «бирюзовые организации» стал широко известен благодаря Фредерику Лалу и его книге «Открывая организации будущего». Teal-организации (с англ. — «бирюзовые») отличает в первую очередь самоуправление, целостность и эволюционная цель. На Западе таких компаний уже довольно много. Появляются они и в нашей стране.

Чем живут такие компании и как в них работается, рассказывает Макс Семенчук, партнер компании 4IRE labs и активист TEAL.ua — общественной организации, созданной в поддержку внедрения и популяризации бирюзовых подходов в Украине.

Какого цвета ваша компания?

Все началось с теории спиральной динамики, разработанной Грейвзом в 60-х и адаптированной для менеджеров Беком и Кованом в 90-х. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения — от племен, убежденных, что мир таинственный и страшный, до общества будущего с ценностями гуманизма, развития и единства. Для простоты каждой стадии развития был присвоен цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу по аналогии «раскрасил» компании, и наивысшая ступень развития организации была обозначена бирюзовым цветом. В своей книге «Открывая организации будущего» он описал реально существующие бирюзовые компании, где нет менеджеров, а сотрудники сами определяют, что делать, и назначают себе зарплату.

У разных авторов немного отличаются цвета в этой классификации. На постсоветском пространстве эту тему лучше всех осветило издательство «Манн, Иванов и Фербер» с широко известной книгой Лалу. Вот так они проиллюстрировали уровни развития организаций:

© Издательство «МИФ», Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»

Организации в процессе своей эволюции переходят от стадии к стадии. Когда компания только становится на ноги или проходит период кризиса, она находится на более низком уровне, используется более жесткое управление. Если же компания развивается, то в идеале руководство смотрит в сторону миссии, развития ценностей и реализации талантов, подступаясь все ближе к бирюзовому уровню.

Андрей Бас, соучредитель и тимлид UPTech, евангелист бирюзовых компаний, самоорганизации и горизонтального подхода

«Не представляю, как мы смогли бы развить компанию без бирюзовых практик, свободы и горизонтальной структуры. По-другому с миллениаламы работать неэффективно.

Бирюзовые компании — это общая концепция, направление развития, а конкретная реализация зависит от компании и ее особенностей. Поэтому все бирюзовые организации достаточно разные — нужно искать свой подход, набить свои шишки.

После основания мы хотели сразу перепрыгнуть на самый высокий, бирюзовый, уровень. В результате столкнулись со многими проблемами — спадом эффективности, недоразумениями. Затем все решилось, и оно того стоило! Но все-таки важно, чтобы компания прошла все ступеньки на пути к Teal-команде, понимала преимущества и недостатки каждого этапа и сознательно принимала решение о переходе на следующий.

У нас в компании каждый сам решает, как распределить свои рабочие 40 часов в течение недели. Но каждый также сам отвечает за своевременное закрытие своих задач и общение с другими членами команды.

Свобода и ответственность всегда должны идти вместе — это две стороны одной медали.

Однажды у нас был смешной случай. Одним из финальных этапов собеседования является обед с соучредителем. И вот мы обедаем: я (соучредитель), кандидат и наш сейлз. Общаемся о компании в неформальной обстановке. Среди обеда кандидат спрашивает: «Когда к нам присоединится соучредитель?» Я удивился, говорю: «Да это же я!» Теперь уже кандидат удивился, застеснялся, говорит: «Я думал, что соучредитель — это серьезный пафосный дядя в костюме, никогда бы не подумал, что соучредитель может вести себя наравне с другими членами команды». Кстати, то, что руководство нельзя по виду, одежде, офису, поведению отличить от других сотрудников — это один из признаков Teal-компании».

3 признака компании бирюзового уровня  

1. Эволюционная цель, стремление позитивно влиять на общество и мир. Это отличает бирюзовые компании от большинства других, чья цель — максимизация прибыли. Примеры эволюционных целей:  «Помогать амбулаторным пациентам становиться здоровыми и самостоятельными» – Buurtzorg, здравоохранение. Или: «Использовать бизнес, чтобы вдохновлять на поиск решений для экологического кризиса» – Patagonia, производство одежды.

2. Самоорганизация, при которой каждый сотрудник сам определяет для себя приоритеты, а в командах объединяется экспертиза и вырабатывается групповое решение. В организациях такого типа очень плоская структура. Если там и есть административные сотрудники, то не для того, чтобы указывать, что делать, а для поддержки и обслуживания автономных команд.

Например, в Buurtzorg работает более 14 тыс. медсестер, в каждой команде не более 12 человек. У них формально нет менеджеров. Есть лишь 50 человек в главном офисе и 18 коучей, которые помогают наладить работу в командах.

3. Целостность, которая заключается в том, что люди не разделяют работу и жизнь, это части одного целого. Например, они могут взять детей или собак на работу, одеваться и оформлять рабочее место по своему желанию. В классических компаниях работодатель просит оставить личную жизнь за порогом офиса и быть максимально производительным ресурсом. Но мы ведь в любом случае остаемся людьми со своими желаниями и заботами.

Юрий Кардаш, сооснователь «Гаряча планета» 

«Помню, как 2 года назад мы на собрании объявили, что отныне нет руководителей, потому что мы становимся бирюзовой компанией. Наша компания была относительно прогрессивных взглядов, но такого никто не ожидал. Все были в шоке. У нас с партнером был большой страх перед изменениями, но мы решили рискнуть. Мы ожидали, что будет полный хаос, но этого не произошло. Да и вообще мало что изменилось. Изменились формальные правила, но привычки и мышление не меняются в один момент. Со временем все заработало так, как пишут в книге, и теперь кажется, что так было всегда.

«Я прав, потому что я — руководитель, собственник, а ты — работник, поэтому должен слушаться», — такой подход очень похож на рабство. В обычных компаниях это возможно, в самоуправленческих — нет. Признаюсь, мне было очень трудно изменить себя, ведь по старой привычке хотелось каждому дать совет и поучить.

Когда перестаешь быть умным, ты руководитель, люди начинают сами думать и искать лучшие решения.

Приятно видеть возле себя людей, которые сами принимают решения, берут на себя ответственность, не боятся ошибаться (особенно если они такого до этого не делали). Что-то меняется внутри, и они уже никогда не будут такими, как раньше».

Как работается в бирюзовой организации?

Ключевое в Teal-командах — способность воспринимать человека, а не робота на рабочем месте. Это приводит к более эффективной работе. Благодаря гибкому графику и возможности удаленной работы, сотрудник будет выдавать лучший результат, чем при жестком режиме. Если понятно, что сонный программист намного менее эффективен, чем выспавшийся, то прийти позже — не проблема. В свою очередь сотрудники завершают задачи без специальных на то указаний. Даже если потребуется задержаться.

Конечно, бирюзовый уровень видится самым прогрессивным, особенно миллениалам. Там больше свободы, креативности, поддержки, четкое ощущение цели. Справедливости ради нужно отметить, что 100% бирюзовых компаний не существует, методы могут совмещаться или отличаться в разных частях организации.

Но есть компании, которые сделали серьезный шаг вперед. На западе это, к примеру, всем известные Zappos, Medium, Valve, Patagonia и многие другие. В нашей стране таких компаний также становится все больше. Существует список организаций с бирюзовыми признаками. Также многие NGO (англ. non-governmental organization — негосударственные организации) применяют такие подходы.

Екатерина Осадчук, СЕО Indigo Tech Recruiters

«У нас в компании полностью открыта финансовая информация и прозрачная система оплаты всех сотрудников. Каждый месяц я делаю презентацию для команды, где рассказываю о результатах и планах в разрезе компании, команд и отдельных сотрудников. Недавно к нам присоединилась новая сотрудница. После презентации она сказала: «Спасибо за прозрачность. Если бы на моей прошлой работе были такие презентации, я бы не ушла оттуда!»

Команда принимает участие в поиске стратегий для различных задач бизнеса. Учитываются разные мнения, и результат становится более взвешенным.

И, конечно, куда же без гибкого графика? Все члены команды работают удаленно и самостоятельно управляют своим временем. Главное — выполнять обязательства перед клиентами. Именно от этого зависит, сколько сотрудник заработает. Неважно, где и когда ты делаешь свою работу. Важен результат!»

Как определить, какая культура в организации?

Если нет публичных данных о культуре компании, можно обратить внимание на процесс найма. В идеале собеседование проходит не столько с руководством, сколько с командой, в которой предполагается работа. Но если на встрече нет команды, стоит задать руководству вопросы о целях организации, о событиях вне работы, о том, что принято/не принято.

Внешний вид офиса может рассказать о многом. В компаниях с высокой культурой сотрудники оформляют свои места по своему желанию, в них больше зелени, могут быть какие-то хобби-вещи, офисные питомцы. Также постарайтесь пообщаться с другими сотрудниками – спросите, рекомендуют ли они тут работать, что вам стоит знать об этой работе заранее.

В основном бирюзовые подходы применяются в компаниях с высококвалифицированными специалистами (IT, юристы, консультанты), но есть примеры и из производства, ритейла, рекрутинга и т.д. Это во многом зависит от собственника/СЕО, присмотритесь к нему. Например, если в он/она в основном постит в Facebook образы красивой жизни и достатка, то, скорее всего, в организации оранжевый, то есть конкурентный уровень.

Есть класс традиционалистских компаний, которые успешно работают в течение многих лет. Там отлажены процессы, а для успешной работы лучше придерживаться субординации. Основной мотивацией там является зарплата и боязнь потерять работу. У таких организаций могут возникать трудности в работе с поколением Y.

В целом в Украине Teal-движение достаточно молодое, и компаний с прогрессивными методами немного. В больших корпорациях есть сильные HR-подразделения, которые довольно успешно продвигают отдельные практики. Но при этом там остается 5-7 уровней иерархии и трудно влиять на корпоративную политику.

Юрий Верховод, СЕО и основатель рекламного холдинга «Свої» 

«Мы начали полноценное внедрение бирюзовых принципов чуть больше года назад с одной экспериментальной команды. Не все в холдинге восприняли эти идеи на ура. Но позитивный опыт первой команды постепенно переубедил скептиков, и за 2017 год мы создали 9 новых команд и начали внедрение этой философии на своих производственных предприятиях. Некоторые люди, правда, покинули компанию, не приняв новый подход. Это было неизбежно.

Мы предложили всем сотрудникам самим организоваться в команды и двигаться в своем темпе. Некоторые за этот год показали очень впечатляющую динамику, другие движутся медленнее. Фактически мы дали возможность командам побыть в «зеленой» парадигме. Сейчас более продвинутые уже начинают делиться своими наработками с другими. Из бирюзовых принципов в наибольшей мере мы пользуемся идеями внутреннего консультирования и доверия. Люди в командах сами назначают себе зарплату, перераспределяют часть прибыли, отбирают новых сотрудников.

Сам процесс трансформации довольно сложный — необходима кардинальная смена мышления людей. Я бы назвал это самой большой проблемой. Такому нас не учили, мы с таким не жили.

Для многих это большой вызов: необходимо быстро получить новые навыки и проапгрейдить свое мышление сразу на несколько порядков. Но другого пути в сегодняшних условиях просто нет.

Это связано с тотальным дефицитом кадров из-за открытия европейского рынка труда и ограничениями нашей экономики из-за кризиса (экономического, управленческого, военного). Поэтому мы должны внедрять самые передовые управленческие практики».

Вместо вывода

Организации проходят разные этапы в разное время. Поэтому нет плохих стадий, есть только более или менее подходящие конкретному человеку и времени. Плюс нельзя сказать, что все миллениалы одинаковые. Поэтому и в красных, и в оранжевых организациях в один миг молодые кадры не переведутся. Но вероятнее, что большинству молодых специалистов все-таки будет комфортнее в зеленых и бирюзовых культурах.

Бирюзовые организации не только предоставляют возможности, но и требуют в ответ самостоятельность и умение работать в команде. Это сложнее, чем кажется. Иногда хочется, чтобы просто сказали, что делать, особенно на старте карьеры, или сконцентрироваться только на своей задаче в отрыве от групповой цели. Бирюзовым принципам нужно учиться, но оно того стоит.

Читайте также

Что такое корпоративная культура и как понять, что в вашей компании с ней не все в порядке?

О внутреннем сервисе: как понять, что компания не ценит своих сотрудников?

Почему компаниям не выжить без ценностей в период роста. Опыт компании Alcor