Как мы стали бирюзовой компанией и отказались от иерархии: опыт White Sales

Все больше компаний рассматривают для себя бирюзовую структуру работы, где вместо менеджеров и постоянных совещаний — самоуправление и регламентированные процессы, а вместо фиксированной ставки — доля от дохода. Но если бизнес много лет работал по традиционной модели, такие глобальные изменения могут напугать как владельцев, так и сотрудников.

Команда консалтинговой компании White Sales поделилась своим опытом перехода к бирюзовой структуре управления и результатами этих изменений.

Как мы пришли к бирюзе

С 2009 по 2014 год наша компания White Sales работала как обычный бизнес с иерархической структурой: мы развивались, экспериментировали и внедряли инновации в привычном для нас на то время формате работы. Но в 2014 году на фоне политической и экономической нестабильности в Украине мы лишились большинства клиентов. Чтобы остаться на плаву, нужно было меняться.

Мы обнаружили, что формат «руководитель-исполнитель» нам больше не подходит: сотрудники не понимали, как их работа влияет на бизнес, и, как следствие, компании не хватало их инициатив и идей. А для нас было важно, чтобы каждый сотрудник был заинтересован предлагать и реализовывать новые проекты.

Первые три шага, которые мы сделали, чтобы измениться:

• отказались от иерархии — с тех пор в компании нет руководителей, которые спускают задачи подчиненным;
• разделили все функции в компании по ролям — человек, занимающий определенную роль, сам принимает решения в пределах своей зоны ответственности;
• начали делить с командой доход — теперь каждый сотрудник получает долю от дохода бизнеса в соответствии со своим вкладом.

Тогда мы вообще не знали, что это называется бирюзовой структурой. Узнали уже позже, когда друзья начали бросать ссылки на статьи и говорить: «Это у вас так!».

Валентин Яроменко, CEO компании:

«Тогда я сравнивал такой подход с рыночными отношениями и называл его системой рыночной мотивации: есть производитель, дистрибьютор, торговая точка, и каждый получает свою долю от продажи. Почему бы не сделать условия в команде такими же прозрачными? Каждый сотрудник — как небольшая компания внутри компании: отвечает за свою часть работы, показывает свою ценность и за это получает долю от общего дохода.

Сотрудникам больше нет смысла имитировать бурную деятельность с девяти до шести пять раз в неделю. Наоборот — каждый член команды сам заинтересован в эффективной работе, ведь получает от этого отдачу».

Что изменилось в компании

Во всех функциях бизнеса есть зоны и роли ответственности, и каждый сотрудник — главный в рамках своей роли. У человека есть свобода, ему не нужно согласовывать свои действия с руководством. Однако и ответственность за последствия он несет сам — нет возможности переложить ее на менеджера, мол, «я просто выполнял то, что мне сказали».

Маркетинговые решения принимает ответственный за маркетинг, ивенты планирует и организовывает наш ивент-менеджер, все решения по съемкам видео для Youtube согласовывает ответственный, взявший на себя эту роль. Даже в сложных проектах консалтинга наш идеолог решает, как будет построен процесс продаж, а хакер — какие CRM и решения мы будем внедрять.

Чтобы создать условия для такого самоуправления, мы перестроили рабочие процессы.

Если раньше они были завязаны в основном на людях, то теперь — на системе и правилах. К примеру, в компании с классической структурой директор по продажам руководит командой, распределяет лиды, начисляет бонусы, согласовывает скидки. А как быть, когда бизнес отказывается от иерархии? Мы обратились к регламентам: прописали, как должны проходить все процессы, чтобы члены команды могли выполнять их самостоятельно.

Задача руководителя в таком формате — найти для каждой роли сотрудника/команду и делегировать им ответственность. При этом у него появляется время на стратегические задачи, развитие процессов и сотрудников. Так он становится для команды ценным ресурсом.

Бирюзовая структура предоставила компании конкурентное преимущество на рынке. Ведь когда сотрудники получают долю от дохода, они мотивированы решать проблемы клиентов, а не перекладывать их на других. Клиенты поняли, что в White Sales к ним относятся внимательно, не игнорируют запросы, всегда услышат и помогут. От этого все в выигрыше: как заказчики, так и наши сотрудники и компания в целом.

Как команда справилась с изменениями

В течение полугода после перехода на новую модель работы из компании ушло большинство сотрудников, и команда почти полностью обновилась. Это был болезненный этап, но ситуация в компании требовала быстрых и решительных перемен. Времени, чтобы обновить систему медленнее, в несколько итераций, не было, поэтому мы сознательно приняли все риски. «Я понимал, что такое может произойти, ведь самоуправление — это большая ответственность за свою работу, а значит, это не для всех», — признается Валентин Яроменко.

Анна Домнич, которая пришла в компанию в мае 2015 года и застала переход к новой структуре, вспоминает, что в начале большинство сотрудников никак не могли привыкнуть к тому, что они самостоятельно отвечают за задачи в пределах своей роли.

Анна Домнич, Business Development Manager:

«У многих было желание согласовывать решения с Валентином, хотя этого уже не нужно было делать. Например, Business Development менеджер сам отвечает за общение с клиентами и не должен отдавать договор на вычитку топ-менеджеру. Сначала все на этом стопорились. Но впоследствии те, кто продолжил работу в компании, перестроились и поняли преимущества такого подхода. Я стала замечать, что эффективность нашей команды возросла. После этого окончательно убедилась, что бирюзовая структура работает».

По словам Анны, основное преимущество — это свобода. Например, можно отказать клиенту в сотрудничестве, если она считает, что его ценности не совпадают с ценностями White Sales. К тому же в компании стали ценить не то, сколько времени человек проводит за работой, а каких результатов достигает. Поэтому можно работать из дома или из любого другого места в удобном для себя графике — никто из коллег не будет смотреть косо, если вас нет в офисе в десять утра.

Поэтому Анна теперь в основном работает удаленно — это позволяет более гибко планировать время: «Бывает, клиент предлагает видеозвонок в восемь вечера. Если бы я была привязана к офису, то должна была бы засиживаться допоздна или отказаться — и потерять сделку. А так я могу легко выйти на связь из дома или кафе. Никто меня к этому не принуждает — я сама мотивирована привлечь классного клиента, ведь за каждую продажу я получаю процент сделки. Такой формат работы драйвит гораздо больше, чем просто сидеть в офисе с девяти до шести».

По мнению Анны, свободный график и возможность работать из дома — это первые шаги к бирюзовой структуре. Их достаточно просто внедрить почти в любой компании. Тем более сейчас, в условиях пандемии, когда удаленная работа уже стала новой нормой.

Постепенно в компании сформировалась команда, разделяющая бирюзовые ценности. Это амбициозные люди, для которых работать именно в таком формате означает принимать вызовы и добиваться результатов.

Куратор обучающих курсов White Sales Екатерина Биленко присоединилась к компании в августе 2020 года. Когда она узнала о бирюзовой структуре, это стало одним из факторов работать именно здесь, потому что у нее уже был подобный опыт работы и такой формат был ей близок.

Екатерина Биленко, куратор обучающих курсов:

«Больше всего в White Sales меня поразило то, что здесь нет «человека с палкой». Если я сделаю что-нибудь не так, никто не будет меня ругать. Наоборот — я сама несу ответственность и могу спросить себя, почему допустила ошибку. То есть этот диалог становится внутренним. Нравится, что можно вводить изменения без десятка бюрократических согласований с руководством. К примеру, чтобы запустить новый курс или перейти на новый софт, достаточно назначить две встречи. На первой — собрать всех связанных с проектом коллег и задать им вопросы, касающиеся их экспертизы. На второй — презентовать свое решение».

Исходя из нашего опыта, можно сказать, что каждая компания может сделать шаг вперед, если даст команде возможность принимать решения и строить деловые отношения на доверии. Стоит без предубеждений воспринимать видение коллег и быть открытыми к переменам.

Мы всегда рады амбициозным специалистам, которым по душе наши ценности. Как раз сейчас мы ищем Recruiter, Sales Manager, Sales Operation Manager и Senior SMM Manager в свою команду, а также других специалистов для наших клиентов. Написать нам письмо или отправить свое резюме можно на [email protected].  

Читайте также

Teal-организации: что значит жить по-бирюзовому?

Сотрудник на первом месте: как львовская IT-компания изменила «золотое правило» бизнеса

И кандидаты к вам потянутся: как правильно развивать бренд работодателя