fbpx

Як ми стали бірюзовою компанією та відмовилися від ієрархії: досвід White Sales

White Sales PR Ср., 24.11.21 Happy HR

Усе більше компаній розглядають для себе бірюзову структуру роботи, де замість менеджерів і постійних нарад — самоуправління та регламентовані процеси, а замість фіксованої ставки — частка від доходу. Але якщо бізнес багато років працював за традиційною моделлю, такі глобальні зміни можуть налякати як власників, так і працівників.

Команда консалтингової компанії White Sales поділилася власним досвідом переходу до бірюзової структури управління та результатами цих змін.


Як ми прийшли до бірюзи


З 2009 до 2014 року наша компанія White Sales працювала як звичайний бізнес з ієрархічною структурою: ми розвивалися, експериментували та впроваджували інновації у звичному для нас на той час форматі роботи. Але в 2014 році на фоні політичної та економічної нестабільності в Україні ми втратили більшість клієнтів. Аби залишитися на плаву, потрібно було змінюватись. 

Ми виявили, що формат «керівник-виконавець» нам більше не підходить: співробітники не розуміли, як їхня робота впливає на бізнес, і, як наслідок, компанії бракувало їхніх ініціатив та ідей. А для нас було важливо, щоб кожен співробітник був зацікавлений пропонувати й реалізовувати нові проєкти.

Перші три кроки, які ми зробили, щоб змінитися:

  • відмовилися від ієрархії — відтоді в компанії немає керівників, які спускають задачі підлеглим;
  • розділили всі функції в компанії за ролями — людина, яка бере на себе певну роль, сама приймає рішення в межах своєї зони відповідальності;
  • почали ділити з командою дохід — тепер кожен співробітник отримує частку з доходу бізнесу відповідно до свого внеску.

Тоді ми взагалі не знали, що це називається бірюзовою структурою. Дізналися вже пізніше, коли друзі почали кидати посилання на статті й казати: «Це ж у вас так!».

Валентин Яроменко, CEO компанії:

Валентин Яроменко, бірюзова компанія White Sales

«Тоді я порівнював такий підхід з ринковими відносинами і називав його системою ринкової мотивації: є виробник, дистриб’ютор, торгова точка, і кожен з них отримує свою частку з продажу. Чому б не зробити умови в команді такими ж прозорими? Кожен співробітник — як невелика компанія всередині компанії: відповідає за свою частину роботи, показує свою цінність і за це отримує частку від загального доходу. 

Співробітникам більше немає сенсу імітувати бурхливу діяльність з дев’ятої до шостої п’ять разів на тиждень. Навпаки — кожен член команди сам зацікавлений в ефективній роботі, адже отримує від цього віддачу».


Що змінилося в компанії

У всіх функціях бізнесу є зони та ролі відповідальності, і кожен співробітник — головний у межах своєї ролі. Людина має свободу, їй не потрібно погоджувати свої дії з керівництвом. Проте і відповідальність за наслідки вона несе сама — немає можливості перекласти її на менеджера, мовляв, «я просто виконував те, що мені сказали».

Маркетингові рішення приймає відповідальний за маркетинг, івенти планує та організовує наш івент-менеджер, усі рішення щодо зйомок відео для Youtube погоджує відповідальний, який взяв на себе цю роль. Навіть у складних проєктах консалтингу наш ідеолог вирішує, як буде побудований процес продажу, а хакер — які CRM та рішення ми впроваджуватимемо. 

Щоб створити умови для такого самоуправління, ми перебудували робочі процеси. 

Якщо раніше вони були зав’язані здебільшого на людях, то тепер — на системі та правилах. Наприклад, у компанії з класичною структурою директор із продажу керує командою, розподіляє ліди, нараховує бонуси, погоджує знижки. А як бути, коли бізнес відмовляється від ієрархії? Ми звернулися до регламентів: прописали, як мають проходити всі процеси, щоб члени команди могли виконувати їх самостійно.

Задача керівника у такому форматі — знайти для кожної ролі співробітника/команду і делегувати їм відповідальність. При цьому в нього з’являється час на стратегічні завдання, розвиток процесів і працівників. Так він стає для команди цінним ресурсом.

Бірюзова структура надала компанії конкурентну перевагу на ринку. Адже коли співробітники отримують частку від доходу, вони мотивовані розв’язувати проблеми клієнтів, а не перекидати їх на інших. Клієнти зрозуміли, що у White Sales до них ставляться уважно, не ігнорують запити, завжди почують і допоможуть. Від цього всі у виграші: як замовники, так і наші співробітники та компанія загалом.


Як команда впоралася зі змінами

Протягом пів року після переходу на нову модель роботи з компанії пішли більшість співробітників, і команда майже повністю оновилася. Це був болючий етап, але ситуація в компанії вимагала швидких та рішучих змін. Часу на те, щоб оновити систему повільніше, в декілька ітерацій, не було, тому ми свідомо прийняли всі ризики. 

«Я розумів, що таке може статися, адже самоуправління — це більша відповідальність за свою роботу, а отже, це не для всіх», — зізнається Валентин Яроменко. 

Анна Домніч, яка прийшла в компанію у травні 2015 року і якраз застала перехід до нової структури, згадує, що на початку більшість співробітників ніяк не могли звикнути до того, що вони самостійно відповідають за задачі в межах своєї ролі.

Анна Домніч, Business Development Manager:

Анна Домніч, бірюзова компанія White Sales

«У багатьох було бажання погоджувати рішення з Валентином, хоча цього вже не треба було робити. Наприклад, Business Development менеджер сам відповідає за спілкування з клієнтами та не повинен віддавати договір на вичитку топменеджеру. Спочатку всі на цьому стопорилися. Але згодом ті, хто продовжив роботу в компанії, перелаштувалися та зрозуміли переваги такого підходу. Я почала помічати, що ефективність нашої команди зросла. Після цього остаточно переконалася, що бірюзова структура працює».

За словами Анни, основна перевага — це свобода. Наприклад, можна відмовити клієнту у співпраці, якщо вона вважає, що його цінності не збігаються з цінностями White Sales. До того ж у компанії стали цінувати не те, скільки часу людина проводить за роботою, а яких результатів досягає. Тому можна працювати з дому чи з будь-якого іншого місця за зручним для себе графіком — ніхто з колег не буде дивитися косо, якщо вас немає в офісі о десятій ранку. 

Тож Анна тепер здебільшого працює віддалено — це дозволяє більш гнучко планувати час: «Буває, клієнт пропонує відеодзвінок о восьмій вечора. Якби я була прив’язана до офісу, мала би засиджуватися допізна або ж відмовитися — і втратити угоду. А так я можу легко вийти на зв’язок з дому або кафе. Ніхто мене до цього не змушує — я сама вмотивована залучити класного клієнта, адже за кожний продаж я отримую процент від угоди. Такий формат роботи драйвить набагато більше, ніж просто сидіти в офісі з дев’ятої до шостої».

На думку Анни, вільний графік та можливість працювати з дому — це перші кроки до бірюзової структури. Їх досить просто впровадити майже в будь-якій компанії. Тим паче зараз, в умовах пандемії, коли віддалена робота вже стала новою нормою.

Поступово в компанії сформувалась команда, яка розділяє бірюзові цінності. Це амбітні люди, для яких працювати саме в такому форматі означає приймати виклики та досягати результатів.

Кураторка навчальних курсів White Sales Катерина Біленко приєдналася до компанії у серпні 2020 року. Коли вона дізналася про бірюзову структуру, це стало одним із факторів працювати саме тут, бо в неї вже був подібний досвід роботи і такий формат був їй близьким.

Катерина Біленко, кураторка навчальних курсів:

Катерина Біленко, бірюзова компанія White Sales

«Найбільше у White Sales мене вразило те, що тут немає “людини з палкою”. Якщо я зроблю щось не так, ніхто не буде мене сварити. Навпаки — я сама несу відповідальність і можу питати себе, чому припустилася помилки. Тобто цей діалог стає внутрішнім. Подобається, що можна впроваджувати зміни без десятка бюрократичних погоджень із керівництвом. Наприклад, щоб запустити новий курс або перейти на новий софт, досить призначити дві зустрічі. На першій — зібрати всіх пов’язаних з проєктом колег і поставити їм питання стосовно їхньої експертизи. На другій — презентувати своє рішення»

З нашого досвіду можна сказати, що кожна компанія може зробити крок уперед, якщо дасть команді можливість приймати рішення та будувати ділові стосунки на довірі. Варто лише без упереджень сприймати бачення колег та бути відкритими до змін.

Ми завжди раді амбітним спеціалістам, яким до душі наші цінності. Саме зараз шукаємо Recruiter, Sales Manager, Sales Operation Manager та Senior SMM Manager у свою команду, а також багатьох спеціалістів для наших клієнтів. Написати нам листа чи надіслати своє резюме можна на [email protected].

Теж шукаєте співробітників?

Публікуйте свої вакансії у нас на сайті і чекайте на резюме крутих спеціалістів!

Розмістити

Читайте також

Teal-організації: що означає жити по-бірюзовому?

Працівник на першому місці: як львівська IT-компанія змінила «золоте правило» бізнесу

І кандидати потягнуться: як правильно розвивати бренд роботодавця

Долучайтеся!

Створюємо спільноту фанів Понеділків.

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: