Мы привыкли оценивать компании по цифрам — по доле рынка, денежному обороту или количеству офисов. Но если спросить у действительно великих компаний, в чем секрет их успеха, они ответят — в ценностях. Действительно ли ценности компании настолько важны для ее роста? Как их создать, донести до команды, а главное — для чего?
Своим опытом делится Дмитрий Овчаренко, СЕО компании Alcor, которая недавно разработала и успешно внедрила Alcor Culture Code — культурный код, где описаны пять основных ценностей компании. В коде указано, что делать всегда, а чего не делать никогда. И каждая ценность подкреплена реальной историей, связанной с конкретным сотрудником, с которым она ассоциируется.
Необходимость определить наши ценности как компании возникла изнутри. За последний год мы многого достигли: доросли до 60 сотрудников, нашими клиентами стали Wargaming и Samsung, мы также консультировали Snapchat и оказывали юридическую поддержку компании Ring, которую в прошлом году купили Amazon. Но тем не менее мы выросли не так, как планировали изначально. И дело было не в услугах или рынке.
Примерно в то же время мне попалась книга Верна Харниша “Scaling Up”. Там есть такой пример: у директора американской финансовой компании VeriFone, которая за 9 лет выросла с 30 миллионов долларов до полумиллиарда, спросили, в чем секрет их успеха. Оказалось — в ценностях.
Ценности — это не слова или цифры; это о том, кто вы и почему вы такие.
Мы поняли — чем быстрее ответим себе на эти вопросы, тем быстрее и качественнее сможем вырасти, причем не только в денежном плане. Для нас не менее важна и наша миссия — каждый день улучшать Украину. Для этого мы заводим сюда новые продуктовые ІТ-компании, помогаем нашим IT-специалистам найти «свою» компанию и разрабатывать великие продукты здесь, в Украине.
Ценности как фактор роста компании
Прежде всего, нужно понимать, что ценности и корпоративная культура есть в любой компании, даже если они не описаны. В небольшой компании, где лидер общается со всей командой, — это ценности лидера, который их олицетворяет и поддерживает. Когда компания вырастает до 30-40 человек, между лидером и командой появляются посредники — менеджеры, которые ретранслируют его ценности остальным.
Но когда компания преодолевает порог в 50 человек, возникает реальная проблема. Происходит разрыв между лидером и командой, когда он не всегда даже знает всех по именам. Это значит, что в компании, условно, в 200 человек лидер так или иначе влияет максимум на полсотни людей, и становится сложно принимать важные для компании решения. Единственным эффективным рычагом управления являются ценности и культура компании — когда сотрудники смотрят в одном направлении и принимают решения, руководствуясь общими ценностями.
Ни одна компания свыше 50-70 людей не может выжить без ценностей, которые не привязаны к лидеру, а живут в сознании всей команды.
Если общих ценностей нет, компания либо раскалывается на части, появляется «островная культура» и тогда компания рискует проиграть более целостным конкурентам, либо застывает на отметке в 50-70 человек и боится сделать шаг дальше, не понимая, что мешает ей расти. И это как раз тот момент, когда необходимо осознать ваши ценности, зафиксировать их и принять как руководство к действию.
Как создавались ценности Alcor?
Честно скажу — получилось не с первого раза. Сначала мы собрались всей компанией, сделали 10 ценностей, похвалили себя, и… через некоторое время о них забыли. Я сейчас все десять даже не вспомню. Это вообще не то количество, которое все могут разделять и без усилий запомнить.
Во второй раз мы подошли к делу более осознанно. Во-первых, собрались не всей компанией, а 5 ключевых менеджеров, которые входят в Strategy Team и формируют бизнес-стратегию компании. Во-вторых — пересмотрели и отобрали те ценности, которые действительно важны для компании. В итоге у нас получилось 5 простых и понятных принципов, которые я могу легко вспомнить в любой момент. Уверен, что когда компания вырастет до 200 человек, мы сузим их до 2-3. Например, у такого гиганта, как Amazon, вообще одна ключевая ценность — бережливость, которая и выделяет компанию на фоне всех остальных.
Все, к чему мы пришли, оформили в Alcor Culture Code, которым теперь руководствуемся при принятии решений и при найме новых сотрудников.
Alcor Culture Code: 5 ценностей компании
Ценность №1. Юмор
Fun: Have fun while working! We’re not joking.
Мы долго спорили, стоит ли оставлять эту ценность и насколько она применима к эффективности компании. В конце концов, решили не искать дополнительных аргументов — нам просто хочется работать так, как мы работаем — с юморком 🙂 К нам может прийти суперклассный эксперт, но если он не понимает наши шутки или, что еще хуже — обижается на них, мы просто не сработаемся.
Ценность №2. Фокус
Focus: There is only one thing that really matters.
У любой крупной корпорации есть одна ключевая вещь, которая и делает ее успешной. У Google это поисковая система, у Starbucks — кофе. Идея фокуса в том, чтобы не распыляться на миллион задач, а понять, какая из них по принципу Парето принесет 80% результата. И для нас очень важно, чтобы в команде были эксперты с критическим и аналитическим мышлением, которые могут увидеть то единственное, что может обеспечить WoW-результат.
Ценность №3. Вау
Wow: Make the client scream WoW!
Настоящая клиентоориентированность — это когда вы слышите потребности людей и предлагаете то, что им нужно. А не то, что вам кажется, им нужно. Поэтому умение слышать клиентов и выстраивать доверительные отношения с ними — критически важный навык для людей в нашей команде. Мы ищем тех, кто может и умеет больше других. Кто может заставить клиента сказать: «Вау!».
Ценность №4. Саморазвитие
Self-development: Progress or leave. Be an expert #1 in whatever you do
Сначала эта ценность называлась «Развивайся или умри». Потом мы смягчились, и теперь это «Развивайся или уходи» 🙂 Дело в том, что лет через пять уже не будет многих профессий, которые есть сейчас, поэтому вариться в котле уже существующих навыков, — это, конечно, комфортно, но это больше не работает. Нам нужны сотрудники, готовые постоянно подбрасывать в этот котел новые знания — которые уделяют время саморазвитию и умеют нести за это ответственность. Безусловно, компания помогает развивать таланты, но сотрудник также участвует в этом процессе, и нам важно, чтобы это была двойная ответственность.
Ценность №5. Прозрачность
Openness: Get it straight and save our time. I’m fine with it.
Прозрачная коммуникация между людьми очень важна. Если мы будем открыто говорить о том, что не так, мы будем быстрее развиваться. Если будем открыто признавать свои ошибки и работать над их устранением, мы будем лучше и быстрее оказывать услуги. Для этого очень важно, чтобы человек понимал сам и делился с командой, в чем он силен, а где ему нужна помощь. Слабые стороны одних перекрываются сильными сторонами других и вместе создают общий рецепт успеха.
Как ценности внедрялись в работу компании
Одно дело — придумать что-то умное, и совсем другое — сделать это на практике. Для этого мы заказали браслеты, которые напоминали бы о ценностях, и не снимали их 2 месяца (именно за 66 дней вырабатывается привычка). Каждый день мы старались внедрять эти ценности в свою работу, а раз в неделю собирались командой из пяти ключевых менеджеров и обсуждали, что получилось, а что нет.
Мы презентовали всей команде новые ценности на стратегической сессии и предложили поучаствовать — написать к каждой ценности реальную историю, где конкретный сотрудник является амбассадором этой ценности. Мы не ожидали такого эффекта, но вовлеклось действительно много сотрудников, после чего мы с помощью голосования выбрали для каждой ценности историю, которая ее максимально подтверждает. Всех сотрудников поощрили эксклюзивными брендированными подарками и вознаграждением. Это было увлекательное и действительно мощное вовлечение команды в формирование нашей истории.
Мы были готовы к тому, что внедрение какого-то одного ценностного ориентира приведет к конфликтам. Так и случилось.
Оказалось, что у нас были некоторые отделы, которые не соответствовали новым ценностям. Мы много беседовали с ними, рассматривали конкретные кейсы, спорили, шли на компромисс, а иногда прощались.
В соответствии с ценностями мы полностью перестроили внутренний рекрутмент и теперь сильно фильтруем кандидатов на входе. Не будет неожиданностью, что для нас важны не столько hard, сколько soft skills. Hard skills имеют большее значение для некоторых позиций и то — до определенной степени. На 70-80% вакансий мы ищем людей, у которых есть нужные нам качества, остальному мы научим. К нам сложно попасть, но если ты становишься частью компании, то это уже надолго 🙂
Чтобы понять, разделяет ли кандидат наши 5 ценностей, рекрутеры проводят специальные тесты с открытыми вопросами по каждому из ценностных блоков. Если становится понятно, что человеку наши ценности не близки, он отсеивается. При этом кандидат может быть классным и даже идеальным, но для другой компании, не для нас.
Конечно, мы можем ошибаться, но если наши ценности не совпадают, мы все равно рано или поздно попрощаемся с таким сотрудником. Не потому, что выгоним — он сам уйдет.
Как изменилась компания с принятием ценностей?
Нагрузка некоторых менеджеров уменьшилась чуть ли не вдвое. То есть сейчас сотрудники реже идут к менеджеру за помощью, потому что, руководствуясь ценностями, могут сами принять нужное решение. Теперь, когда они понимают, что и как принято в компании, у них есть больше свободы. Появилась единая экосистема, которая упрощает многие вещи, в том числе принятие решений.
Ну и, оценивая наш итоговый финансовый результат после изменений, могу сказать, что мы однозначно подрастаем 🙂
Оглядываясь назад, могу сказать, что главная сложность всего процесса — внедрить ценности в работу и ежедневно их отстаивать — например, уволить сотрудника, который их не соблюдает. Только жертвуя чем-то во имя этих ценностей, можно показать, что они действительно важны.
Разделяете ценности Alcor и готовы работать в компании?
Junior Lawyer at Alcor
Accountant PE в Alcor
