Багато фахівців роками рухаються до C-level позицій. Але якщо цінності спеціаліста та бізнесу збігаються, підвищення часто не змушує себе чекати. Про внутрішню культуру, де ініціативність і спільні інтереси стають головними драйверами кар’єрного розвитку, а також про виклики й навички на цьому шляху розповідає Дмитро Михальчук, Chief Technology Officer продуктової ІТ-компанії Skylum, який виріс з Engineering Manager до CTO всього за два роки.
Коли продукт, цінності й команда формують ідеальний метч
Після 12 років роботи у фінтеху я замислився над тим, чи лишатися тут і надалі. Коли ти так довго в домені, починаєш на 99% передбачати все, що відбуватиметься: щойно заходить новий клієнт, ти вже з першого діалогу бачиш, як розгортатимуться події наступні пів року. Це почало перетворюватися на рутину, а мені хотілося з цього вирватись. Тож я замислився, чи не ризикнути й спробувати себе в новій ніші. І вирішив придивитися, що пропонує ринок.
Якось на мене вийшла рекрутерка Рузанна з пропозицією розглянути вакансію Engineering Manager’а в R&D-команду в Skylum — компанію, про яку я раніше не чув. Але те, як Рузанна про неї розповідала, підкупало. Мені зрезонували одразу декілька речей ↓
- Продукт: фоторедактор Luminar Neo для фотографів-аматорів, відомий у США, Азії та Європі. Я й сам знімав у вільний час, тому тут стався перший метч.
- Технології: компанія вже активно працювала з AI та тренуванням нейромереж, коли фінтех тільки підбирався до цього.
- Культура: 99% команди — українці, компанія активно підтримує армію, допомагає притулкам, проводить різноманітні активності. Відчувалось, що це бізнес із людським обличчям.
Після розмови з рекрутеркою мене чекали ще декілька етапів: співбесіда з безпосереднім керівником, розмова про soft skills з HRD і фінальний ціннісний чек із CEO Іваном Кутаніним.
Той самий професійний метч стався на зустрічі з VP of Engineering: ми обговорювали R&D-виклики, які були мені близькі — пошук і створення нових технологій у сфері обробки зображень. Це некласичний девелопмент. I мене суттєво вразила висока планка очікувань. Пазл остаточно склався під час розмови з CEO: ми зійшлися в підходах і баченнях (Іван, до речі, теж із фінтеху). Так почалася наша спільна історія.
Амбітні виклики з першого дня
У ролі R&D Engineering Manager’а моїм завданням було налагодити процеси так, щоб ми могли ефективно створювати й релізити нові рішення на ринок. Ще під час інтерв’ю мені чітко дали зрозуміти: цілі в компанії амбітні, часу розкачуватися не буде. В домені фоторедакторів є певна сезонність: масштабний апдейт Luminar Neo припадав на кінець року, а я вийшов на роботу, як зараз пам’ятаю, 1 серпня 2022-го — якраз під гарячий період. Ми мали зарелізити сім нових фіч, з яких чотири були в розробці, а роботу над трьома ще взагалі не починали. Нагадаю: для мене це був абсолютно новий домен.
Команда R&D тоді налічувала семеро людей: лід-інженер, три ML-інженери, тестувальник і два дата-анотатори. Ускладнювала задачу і специфіка роботи. Шлях від R&D до продукту далеко не лінійний: тут ми маємо не один варіант конкретної технології, а цілий діапазон рішень із багатьма параметрами та функціями, які тестуємо на якість, швидкість і розмір, комбінуємо між собою, і тільки після цього формується фінальне рішення для продукту.
Але в підсумку нам вдалося зарелізити всі сім технологій до листопада, за що окрема подяка команді, яка викладалась на 200%.
Відповідальність не можна дати — тільки взяти
Я ніколи не боявся відповідальності. Де потрібно щось підхопити — підхоплював. Де треба долучитись — долучався. Будь-яке завдання трактував як можливість. А ініціативність та проактивність у Skylum цінують і помічають. Завдяки цьому й відбувалося моє поступове зростання.
Спочатку я керував R&D-командою, потім взяв на себе ще й менеджмент core-відділу, куди прямували всі розробки від R&D, і разом нас стало 22. Коли на одному з проєктів з вебкомандою бракувало технічного й продуктового лідера — підхопив і це. Кожен із цих досвідів приносив свої ретроспективи й уроки, які допомагали рухатися далі. Згодом мій технічний інтерес плавно розширився на те, як користувач взаємодіє з продуктом. Я сам активний юзер Luminar Neo, тому природно почав долучатися ще й до завдань продуктової команди.
Коли мій менеджер перейшов у внутрішній стартап і постало питання нового VP of Engineering, CEO компанії прямо запитав, що я думаю про цю можливість. Я вже мав подібний управлінський досвід, тож погодився. Далі мене чекала поїздка до Лісабона, щоб пліч-о-пліч попрацювати з Іваном і зрозуміти, як ми синхронізуємось у роботі. Виявилось, що наші бачення й підходи мають схожий вектор, тож відтоді я очолив інжиніринг: спочатку як VP of Engineering з командою в 54 спеціалісти, а згодом — як CTO.
Найбільше змінилося те, що я перестав дивитися лише на інженерію. Якщо раніше я думав, як побудувати команду чи реалізувати фічу, то зараз значна частина моєї роботи — це рішення, у які технології інвестувати, які ризики брати на себе бізнесу й де компанія має бути через 3–5 років.
CEO Skylum
«У випадку Дмитра для мене стало визначальним поєднання його технічних та управлінських скілів із розумінням потреб аудиторії. Здатність бачити продукт очима користувача та зрозуміти його болі — це риса, критично важлива для керівника. Поки ти не пройдеш з людиною її шлях, ти не будеш так залучений у її проблеми».
Про навички та компетенції, важливі на шляху до C-level
Немає однієї навички чи компетенції, яку я б виділив: це завжди комбо. Мені вдається будувати стосунки з людьми та напрацьовувати зв’язки. Я відповідальний, і якщо беруся за щось — доводжу до результату. Мене можна кинути в команду, і я швидко зрозумію, де можу бути корисним, та допоможу довести роботу до логічного результату. Важить також готовність до лідерства — це не про тайтл, а про бізнес-орієнтованість: коли ти не приймаєш простих рішень «на сьогодні», а будуєш щось більше з прицілом на майбутнє.
Я вірю, що кожна людина має свої сильні сторони. Найбільшого результату можна досягти тоді, коли ти інвестуєш час у розвиток того, що вже виходить добре, а не намагаєшся стати кимось іншим. Тому всім раджу оцінювати себе та розвивати те, що вже є вашим талантом і посилить вас ще більше.
Наприклад, мені точно треба було прокачати розуміння зовсім іншого бізнесу. Мій попередній досвід був у B2B SaaS, B2B2C, продуктовому аутсорсі. Тоді як Skylum працює в B2C сегменті, де центр всесвіту — конкретний користувач з його поведінкою, болями і досвідом взаємодії з продуктом. Довелося зануритись в аналітику, воронки, шлях юзера від першого контакту до онбордингу, розібратися з маркетингом і фінансовою логікою продуктової моделі.
Зануритися в болі клієнта допомогли події всередині самої компанії: фотокемпи з партнерами і користувачами в Ісландії, на Мадейрі, Азорах. Профі у фото — контент-креатори й афіліати — бачать продукт по-своєму. Ті, для кого фото — це хобі, сприймають продукт зовсім інакше. Коли вживу бачиш увесь спектр своєї аудиторії та отримуєш від неї фідбек, це не замінить жодна аналітика.
Читайте також: Hard і soft skills уже недостатньо: що таке тіньові навички та як їх розвивати
Коли креатив зустрічається зі структурою
Чи є місце креативу в розробці креативного продукту? Звісно. Але тут важливо зберігати правильний баланс: коли ми знаходимо креативне вирішення проблеми, а потім у гру вступає структура. Це вже не про креатив, а про те, щоб був добре написаний код, проведені всі тести й перевірки. Щоб забезпечити якісний досвід для всіх користувачів, структура критична. Хоча креативні підходи до самого процесу — це теж про нас. Бо іноді наш процес — це відсутність процесу. Звісно, рутина є скрізь, але в Skylum вона зовсім інакша — динамічна і від того куди привабливіша.
А ще в компанії доволі високий рівень прозорості: цифри, стан справ, що вдається, а що ні — тут це не закрита тема. Executive-команда, включно з CEO, відкрита до будь-якого фідбеку й обговорення.
Є такий фреймворк — правило трьох P: passion, pain, profession. Якщо робота одночасно є для тебе пристрастю, професією і болем — вважай, що зірвав джекпот. У моєму випадку ці три речі зійшлися. Ти обробляєш фото, і щось не виходить: це твій pain. Ти хочеш, щоб усе вийшло: це passion. Ти сам розробляєш для цього продукт: це profession. Рідко коли все це сходиться в одній точці.
Про команду й плани на майбутнє
Зараз команда інжинірингу налічує 65+ спеціалістів. Наша бізнес-ціль — зростати з року в рік і будувати екосистему, в якій користувач хоче залишатися незалежно від платформи: мобайл, веб, десктоп. Окремий фокус сьогодні — розвиток AI. Індустрія змінюється швидше, ніж будь-коли раніше, тому наше завдання — не просто адаптуватися до цих змін, а знаходити технологічні переваги раніше за конкурентів.
Моя ж персональна ціль як CTO — розуміти, як і де застосувати AI, створювати можливості й перевагу на нашому дуже конкурентному ринку, щоб те, що ми розробляємо, було top-tier рівня: технології, відмовостійкість, відповідність стандартам безпеки та регуляціям (як європейським, так і американським).
Це серйозні виклики, і реалізувати їх можна лише з ефективною командою, це наш основний актив. Тут я зустрів багато ідейних людей, від яких черпаю натхнення: хтось фотографує, хтось пише, хтось подорожує. Команда наповнює ідеями та гіпотезами, дає можливість вигравати, помилятися та здобувати новий досвід разом. Тому що поодинці ми можемо бути сильними, але досягати тих результатів, які ми перед собою ставимо, без команди — практично неможливо.
5 уроків, які допомогли мені вирости
За ці роки я переконався, що кар’єрне зростання рідко відбувається через сам тайтл. Воно починається в момент, коли ти добровільно береш відповідальність за результат, що виходить за межі твоєї ролі. Саме тоді з’являються можливості, до яких неможливо підготуватися заздалегідь. Отже:
- Беріть відповідальність до того, як отримаєте новий тайтл.
- Вивчайте бізнес, а не тільки технології.
- Будуйте сильні стосунки всередині компанії.
- Дивіться на продукт очима користувача.
- Розвивайте людей навколо себе.
Якщо вам близький такий підхід і ви хочете працювати над продуктами на стику креативності й AI — будемо раді знайомству.
Читайте також
Чому вас не підвищують і як це виправити? 6 порад для розмови з керівником
Карʼєру майбутнього визначатимуть нейронавички: що це таке та як їх розвинути
Чому не варто «продавати себе», «просити підвищення» чи «старатись» і що робити натомість
