Як наймати й утримувати фахівців: 4 питання до роботодавців у 2026 році

Український ринок праці змінюється швидше, ніж компанії встигають адаптувати звичні HR-практики. Як залучати й утримувати людей, коли їхній досвід і потреби дедалі більше різняться? Разом з Employer Branding Community розбираємось, на які питання роботодавцям варто шукати власні відповіді вже зараз.

Employer Branding Community — це професійна спільнота, що об’єднує українських спеціалістів із брендингу роботодавця, створює можливості для їхнього професійного зростання та розвиває брендинг роботодавця як бізнес-функцію. 

20 червня спільнота провела EBC Day 2026 — найбільший і найвпливовіший захід із бренду роботодавця в Україні, який об’єднує бізнес із різних індустрій, професійну спільноту та державний сектор. Важливою частиною спільноти та EBC Day є благодійність. Цього року разом із учасниками та партнерами — UPSTARS, Fozzy Group і Work.ua — на заході зібрали 308 010,18 грн для фонду «Землячки». А загалом з 2022 року Employer Branding Community задонатила понад 1,7 млн грн.

На цьогорічному EBC Day багато говорили про виклики, які змінюють роботу з брендом роботодавця. Зібрали найактуальніші питання для фахівців з employer brand. 

Як працювати з ринком талантів, який неможливо спрогнозувати?

Розповідає Катерина Дробот, модераторка дискусійної панелі «Employer Branding дослідження в Україні» за участі експерток із DOU, Ernst & Young та Korn Ferry.

З ринком талантів в Україні наразі важко в усіх індустріях. Через повномасштабну війну наш ринок унікальний: його неможливо порівняти з жодним іншим чи спрогнозувати через динамічність ситуації.

Тих, хто наразі в Україні, складно не лише залучати, а й утримувати: середня плинність кадрів — 16%, і це більше, ніж торік. Щодо тих, хто виїхав з України, перед роботодавцями постає інше питання: як запропонувати людям те, що буде релевантним для утримання й потенційного повернення до України — зараз чи в майбутньому. До того ж роботодавцям варто почати застосовувати в цивільному житті унікальні таланти тих, хто долучився до війська.

Також існує IT-бульбашка — 280–300 тисяч професіоналів, що мають свої потреби й особливості роботи як у закордонних, так і в українських продуктових, сервісних та military tech компаніях.

За даними DOU, головними факторами вибору роботи в IT є: 

• компенсація, 
• гарантія робочого місця, 
• сутність роботи в конкретній ролі, 
• пільги, 
• формат роботи та гнучкість графіка.

А серед п’ятірки причин покинути компанію — незадовільна компенсація, сутність роботи в конкретній ролі, відсутність гарантій робочого місця, недостатні пільги та неповага до особистості й пріоритетів фахівця. 

Отже, сьогодні роботодавцям варто відмовитися від пошуку універсального підходу до ринку талантів. Натомість важливо глибше досліджувати потреби різних груп людей та адаптувати до них свої пропозиції і підходи до залучення й утримання.

Як зробити EVP справді релевантним для людей?

Розповідає Анна Великоіваненко, модераторка дискусійної панелі «Як працювати з релевантністю EVP у 2026 році» за участі експерток із МХП, НБУ та Fozzy Group.

На панелі багато говорили про принцип людиноцентричності: коли в основу розробки EVP ми ставимо тих, кому хочемо щось сказати, а не те, що ми хочемо сказати.

Важливо не тільки запитувати людей, що для них важливо, адже вони часто дають соціально схвальні та «безпечні» відповіді. Варто також самостійно досліджувати реальну поведінку та життєвий шлях тих, хто відповідає.

Наприклад, у МХП дослідили мотивацію людей та їхні справжні очікування від роботодавця. Аналіз підсвітив дві групи людей, яких у компанії хотіли б бачити більше:

• «альпіністи» — прагнуть вертикальної кар’єри, більшої відповідальності й професійного визнання, обирають спеціалізацію та розвиваються виключно в ній;
• «скелелази» — хочуть мати можливість змінювати проєкти й напрями роботи, отримувати новий досвід і постійно вчитися, готові будувати горизонтальні та матричні кар’єри, змінювати функції і переносити в нові напрями бізнесу попередній досвід, що веде до розвитку бізнесу та інновацій.

А НБУ та Fozzy Group поділилися досвідом застосування принципу inside-out: спочатку розібратися всередині, хто ви такі та за якими факторами людина обирає залишатися в організації, а вже потім будувати про це комунікацію назовні. А також розказали, як  працюють із категоріями людей, об’єднаними спільним досвідом: батьками, переселенцями, людьми з прифронтових територій, молоддю, срібним поколінням. Наприклад, останні можуть і хочуть бути активними на ринку праці, але їм не завжди легко зрозуміти, де та які навички мають попит, щоб вибудувати реалістичні очікування від кар’єри.

Отже, сьогодні робота з релевантністю EVP починається з розуміння людей, для яких його створюють: їхньої реальної поведінки, мотивації та життєвого досвіду. Саме це допомагає компаніям зрозуміти, що та як варто комунікувати різним групам талантів.

Чи готові компанії працювати з ветеранами не на рівні декларацій?

Розповідає Катерина Андрущенко, модераторка дискусійної панелі «Ветерани в команді — це EVP, а не CSR» за участі експертів із Work.ua, ДТЕК та Донецької ОДА.

Робота з ветеранами — саме та тема, яка сьогодні має бути в центрі уваги українських компаній і проходити червоною ниткою через їхню культуру, процеси й бренд роботодавця. Не окремим проєктом і не набором політик, а вибудовуванням людиноцентричної культури та практик, які дозволять людям із військовим досвідом активно використовувати свої навички в цивільному житті та довгостроково працювати задля стійкості українського бізнесу.

Інклюзія працюватиме лише тоді, коли потреби людей будуть враховані на рівні фізичного простору, в якому вони працюють, на рівні гнучкості процесів і графіка, а не обмежуватимуться штампованими фразами чи слоганами.

В Україні вже є багато прикладів бізнесів, некомерційних організацій і державних органів, де вибудувані якісні практики інклюзії, які варто вивчати всім гравцям ринку: від залучення ветеранів на посади державних службовців та цивільні посади в бізнесах регіону, як це робить Донецька ОДА, до роботи людей з інвалідністю в шахтах ДТЕК. 

Отже, готовність компанії працювати з ветеранами визначають не окремі програми чи заяви, а культура та практики, які враховують реальні потреби людей із військовим досвідом. 

Як масштабувати культуру, коли бізнес постійно змінюється?

Розповідає Дара Молчанова, модераторка дискусійної панелі «Масштабування культури та трансляція цінностей при змінах» за участі експерток із UPSTARS, SQUAD та Glovo.

Культура — це не набір цінностей у презентації, а практичний інструмент, який компанія має постійно налаштовувати під нову реальність. 

Коли культура має швидко масштабуватися, як це було під час стрімкого зростання UPSTARS, старі неформальні механізми вже не тримають команду. У цьому випадку культура активується через лідерську комунікацію, інтеграцію цінностей у життєвий цикл співробітника, мікроспільноти та спільні благодійні ініціативи.

Коли компанія змінює бізнес-модель чи виходить на нові ринку, вона має переосмислити власну суть, як це зробили SQUAD. Зміни логотипа чи навіть процесів недостатньо. Потрібно заново відповісти на питання: «Хто ми тепер?» — через редизайн цінностей, нові формати комунікації та адаптацію employer brand до різних культурних контекстів.

Якщо компанія інтегрується в інший бізнес чи міжнародну групу, як-от Glovo, то спільне проживання командою цього досвіду стає ключовим маркером успіху. Замість того щоб мовчки проводити складні зміни, команда зробила з цього спільний досвід з амбасадорами, гейміфікацією і офісними ритуалами. Це показало, що інтеграція може не розмивати культуру, а, навпаки, посилювати її та масштабувати.

Отже, зберігати культуру під час змін — не означає залишати її незмінною. Компаніям важливо адаптувати свої цінності та процеси до нових бізнес-викликів, водночас допомагаючи команді проживати ці зміни через спільний досвід.

Читайте також

Таланти — вже не просто люди: чому HR-словник 2026 року потребує нового слова

Бренд роботодавця у 2026-му: 6 трендів, які вже впливають на найм

7 практик, що допомагають не вигорати: як підтримувати команду