Я ушла из корпоративного сектора ради работы на государство. Что ему стоит «одолжить» у бизнеса?

Олеся Гурьева оставила корпоративную работу, чтобы поработать на государство. Мотивы такого решения просты: положительное влияние на общество от работы на государство значительно больше, чем когда работаешь в бизнесе. Но она убеждена, что для успешной работы государству нужно внедрять лучшие практики бизнеса. Какие именно, Олеся рассказывает на примере госпредприятия «Прозорро.Продажи», где работает HR-директором.

Каждый приходит на новое место работы, чтобы расти. При этом должна расти и компания — ведь мы работаем, чтобы сделать ее сильнее. Для этого требуются и опыт, и знания, как этот опыт применить в новой организации. Я, например, хорошо знаю, как работают частные компании, как они строят команды и соревнуются за место на рынке. Но государственные предприятия работают не по принципам бизнеса: у них много ограничений, которые делают их менее гибкими, чем частные компании, поэтому просто перенести на них бизнес-опыт не получится. Впрочем, это не повод не меняться.

Государственное предприятие должно быть перспективным и интересным для кандидатов, если хочет конкурировать за самые талантливые кадры на рынке. Для этого нужно быть открытым для перемен и готовым внедрять лучшие бизнес-практики. Рассказываю, что мы в «Прозорро.Продажи» «одолжили» у бизнеса и как это работает у нас.

Ценности 

Как показывает мировая практика, если в компании правильно определены ценности, то люди, которые их разделяют, значительно дольше работают в команде. Обратить внимание на ценности стоит уже на этапе конкурсного отбора, хотя их важность для рекрутмента часто недооценивают. Но подумайте, что вам важнее: найти сотрудника с идеальным CV, который может не вписаться ценностно в коллектив, или командного игрока, который найдет свое место в компании и останется надолго?

Бизнес уже давно научился работать с ценностями. Если же вы развиваете или формируете новое лицо госпредприятия, поразмышляйте, какие ценности определяют именно вашу институцию и помогут находить «своих» людей в команду. Для себя мы определили 8 ключевых ценностей: критическое мышление, разумное вовлечение, взаимопомощь, честность и открытость, целеустремленность, вера в идею, ответственность, адаптивность.

Как с этим работать? В зависимости от позиции, на которую вы собеседуете кандидата, я бы рекомендовала моделировать ситуации, позволяющие лучше выявить его ценности и модели поведения. К примеру, для потенциальной кандидатки на должность донор-координатора мы смоделировали следующую ситуацию: «Нужно найти донора под проект с общим бюджетом на определенную сумму. Расскажите, как вы будете это делать».

Кандидатка пошагово объяснила, как будет действовать: поскольку бюджет значительный, она разделит смету на меньшие части и будет общаться с несколькими донорами одновременно, что поможет за короткий период решить большую задачу. Еще и привела аналогичный успешный пример из собственного опыта. На вопрос, что будет делать, если не получит положительный ответ от донора, ответила, что продолжит с определенной периодичностью напоминать о нашем проекте. Это нужный ценностный вопрос, потому что для нас важно понимать, что человек не опустит руки, а продолжит достигать цели.

На стадии активного развития бизнеса финальные собеседования обычно проводит СЕО. Советую сохранить этот подход и в госпредприятии, конечно, если это не организация с тысячами работников, а команда примерно до 100 человек. Такой подход дает понять кандидату, что он важен, а еще помогает получить фидбэк о процессе собеседования, чтобы совершенствовать его в дальнейшем. Кроме того, это дает СЕО понимание того, как выглядит профиль кандидата и как работает бренд работодателя.

Корпоративная культура

Корпоративная культура и ценности идут от головы: в бизнесе именно лидер задает негласные правила поведения, которые преобладают в коллективе и формируют бизнес-культуру. Это классическая пирамида — когда одинаковые ценности передаются по всем звеньям: от директора к руководителям, от руководителей на сектора и дальше ко всем сотрудникам. В этом контексте HR немного похож на архитектора, который должен понимать, что для прочности конструкции нужен правильный кирпич определенной формы. Это как элемент пазла, который должен легко стать на свое место. Но HR должен видеть и слабые звенья и вовремя на них реагировать.

Если говорить о госпредприятиях, где выше риск смены руководства, то там важно иметь в команде как можно больше адептов корпоративной культуры, которые продолжат ее развивать. Это в свою очередь помогает обеспечить и постоянство команды, и сохранение необходимых для ее развития ценностей.

Онбординг

Если бизнес уже давно наработал собственные практики для адаптации новых членов команды, то в госпредприятиях до недавних пор об этом даже не задумывались. Оформили сотрудника в отделе кадров и отпустили его в рабочую рутину трудовых будней. Тогда как успешный онбординг и испытательный срок являются базовыми элементами построения долгосрочных отношений между человеком и организацией. Это не только период, за который кандидат может оправдать (или нет) ожидания работодателя, но и время, чтобы понять, совпадают ли его собственные ожидания с тем, что предлагает работодатель.

На этом этапе перед эйчаром и руководителем стоит задача правильно погрузить человека в контекст: рассказать о всех процедурах и их выполнении, поделиться опытом компании и проанализировать поведение кандидата. Не менее важно также мониторить, как происходит взаимосвязь между сотрудником и его непосредственным руководителем, получает ли человек обратную связь о своей работе, демонстрирует ли он то же поведение и ценности, что и при отборе.

Построение долгосрочных отношений 

Найти человека на открытую вакансию в команду — это всего полдела для HR. Дальше начинается самое сложное, но в то же время самое интересное — качественные долгосрочные отношения с каждым человеком и развитие команды.

Большинство практик, которые сегодня помогают нам в госпредприятии, мы перенесли из бизнеса. Один из таких инструментов для развития команды — это формат встреч one-to-one (один на один). Такие встречи помогают увидеть за бизнес-процессами и списками задач человека и его мотивацию, а также предупредить кризисные моменты.

Если вы среди своих ценностей и политик декларируете честность и открытость, демонстрируйте это команде и обсуждайте с ней прозрачность процессов внутри предприятия. А для улучшения процессов можно использовать опрос лояльности, который поможет понять, где и какие процессы следует усовершенствовать.

Читайте также

Поражение или победа? Две истории о возвращении из бизнеса в найм

Для общего блага: где научиться управлять общественной организацией?

Как устроиться в международную организацию и сделать спасение мира своей работой?