Я пішла з корпоративного сектору задля роботи на державу. Що їй варто «позичити» в бізнесу?

Олеся Гур’єва залишила корпоративну роботу, щоб попрацювати на державу. Мотиви такого рішення прості: позитивний вплив на суспільство від роботи на державу значно більший, ніж коли працюєш в бізнесі. Але вона переконана: для успішної роботи державі потрібно впроваджувати найкращі практики бізнесу. Які саме, Олеся розповідає на прикладі держпідприємства «Прозорро.Продажі», де працює HR-директоркою. 

Кожен приходить на нове місце роботи, щоб зростати. При цьому має зростати й компанія — адже ми працюємо, щоб зробити її сильнішою. Для цього потрібні й досвід, і знання, як цей досвід застосувати в новій організації. Я, наприклад, добре знаю, як працюють приватні компанії, як вони розбудовують команди та змагаються за місце на ринку. Але державні підприємства працюють не за принципами бізнесу: вони мають багато обмежень, які роблять їх менш гнучкими, ніж приватні компанії, тож просто перенести на них бізнес-досвід не вийде. Втім, це не привід не змінюватися.

Державне підприємство має бути перспективним і цікавим для кандидатів, якщо хоче конкурувати за найталановитіші кадри на ринку. Для цього потрібно бути відкритим до змін і готовим впроваджувати найкращі бізнес-практики. Розповідаю, що ми в «Прозорро.Продажі» «позичили» в бізнесу та як це працює у нас. 

Цінності 

Як показує світова практика, якщо в компанії правильно визначені цінності, то люди, які їх розділяють, значно довше працюють у команді. Звернути увагу на цінності варто вже на етапі конкурсного відбору, хоча їхню важливість для рекрутменту часто недооцінюють. Але подумайте, що для вас важливіше: знайти співробітника з ідеальним СV, який може не вписатися ціннісно у колектив, чи командного гравця, який знайде своє місце в компанії та залишиться надовго?

Бізнес уже давно навчився працювати з цінностями. Якщо ж ви розвиваєте або формуєте нове обличчя держпідприємства, поміркуйте, які цінності визначають саме вашу інституцію і допоможуть знаходити «своїх» людей в команду. Для себе ми визначили 8 ключових цінностей: критичне мислення, розумна залученість, взаємодопомога, чесність та відкритість, цілеспрямованість, віра в ідею, відповідальність, адаптивність. 

Як із цим працювати? Залежно від позиції, на яку ви співбесідуєте кандидата, я б радила моделювати ситуації, що дозволять краще виявити його цінності та моделі поведінки. Наприклад, для потенційної кандидатки на посаду донор-координатора ми змоделювали наступну ситуацію: «Потрібно знайти донора під проєкт із загальним бюджетом на певну суму. Розкажіть, як ви це робитимете». 

Кандидатка покроково пояснила, як діятиме: оскільки бюджет значний, вона розділить кошторис на менші частини та спілкуватиметься з кількома донорами одночасно, що допоможе за короткий період розв’язати велику задачу. Ще й навела аналогічний успішний приклад з власного досвіду. На запитання, що робитиме, якщо не отримає позитивної відповіді від донора, відповіла, що продовжить з певною періодичністю нагадувати про наш проєкт. Це потрібне ціннісне запитання, бо для нас важливо розуміти, що людина не опустить руки, а продовжить досягати мети. 

На стадії активного розвитку бізнесу фінальні співбесіди зазвичай проводить СЕО. Раджу зберегти цей підхід і в держпідприємстві — звісно, якщо це не організація з тисячами працівників, а команда приблизно до 100 людей. Такий підхід дає зрозуміти кандидату, що він важливий, а ще допомагає отримати фідбек про процес співбесіди, щоб його вдосконалювати й надалі. Крім того, це дає СЕО розуміння того, як виглядає профіль кандидата та як працює бренд роботодавця. 

Корпоративна культура

Корпоративна культура й цінності йдуть від голови: у бізнесі саме лідер задає негласні правила поведінки, які переважають у колективі та формують бізнес-культуру. Це класична піраміда — коли однакові цінності передаються по всіх ланках: від директора до керівників, від керівників на сектори й далі до всіх працівників. У цьому контексті HR трохи схожий на архітектора, який має розуміти, що для міцності конструкції потрібна правильна цеглина певної форми. Це як елемент пазла, який має легко стати на своє місце. Але HR повинен бачити й слабкі ланки та вчасно на них реагувати. 

Якщо говорити про держпідприємства, де вищий ризик зміни керівництва, то там важливо мати в команді якомога більше адептів корпоративної культури, які продовжать її розвивати. Це своєю чергою допомагає забезпечити і сталість команди, і збереження необхідних для її розвитку цінностей.

Онбординг 

Якщо бізнес вже давно напрацював власні практики для адаптації нових членів команди, то в держпідприємствах донедавна про це навіть не замислювалися. Оформили співробітника у відділі кадрів і відпустили його у робочу рутину трудових буднів. Натомість успішний онбординг та випробувальний термін є базовими елементами побудови довготривалих стосунків між людиною та організацією. Це не тільки період, за який кандидат може виправдати (або ні) очікування роботодавця, а й час, аби зрозуміти, чи його власні очікування збігаються із тим, що пропонує працедавець. 

На цьому етапі перед ейчаром та керівником стоїть завдання правильно занурити людину у контекст: розповісти про всі процедури та їхнє виконання, поділитися досвідом компанії та проаналізувати поведінку кандидата. Не менш важливо також моніторити, як відбувається взаємозв’язок між працівником і його безпосереднім керівником, чи отримує людина зворотний зв’язок про свою роботу, чи демонструє вона ту ж поведінку й цінності, що й під час відбору. 

Побудова довготривалих стосунків 

Знайти людину на відкриту вакансію в команду — це лише пів справи для HR. Далі починається найскладніше, але водночас і найцікавіше — якісні довготривалі стосунки з кожною людиною і розбудова команди. 

Більшість практик, які сьогодні допомагають нам у держпідприємстві, ми перенесли з бізнесу. Один із таких інструментів для розвитку команди — це формат зустрічей one-to-one (сам на сам). Такі зустрічі допомагають побачити за бізнес-процесами й списками завдань людину та її мотивацію і попередити кризові моменти. 

Якщо серед своїх цінностей та політик ви декларуєте чесність і відкритість, демонструйте це команді й обговорюйте з нею прозорість процесів всередині підприємства. А для покращення процесів можна використати опитування лояльності, яке допоможе зрозуміти, де та які процеси варто вдосконалити. 

Читайте також

Поразка чи перемога? Дві історії про повернення з бізнесу у найм

Для загального добра: де навчитись керувати громадською організацією?

Як влаштуватися в міжнародну організацію та зробити порятунок світу своєю роботою?