Третій драйв: що насправді мотивує людей і чому метод батога та пряника не працює

Що краще мотивує взятися до роботи: внутрішнє бажання чи зовнішні впливи? Чи завжди спрацьовує мотивація, заснована на бажанні отримати винагороду або уникнути покарання? Спойлер — ні. Це вже доведено наукою, але світ бізнесу поки що не навчився миритися з цією думкою.

Американський письменник та дослідник соціальної поведінки людей Деніел Пінк у своїй книзі «Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує» розвиває теорію існування третього драйву, тобто внутрішньої мотивації, що базується на трьох основних принципах: автономії, майстерності та меті. Підготували конспект з основними тезами з книги.

Деніел Пінк

«Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує»

— «Лабораторія»

Три виміри мотивації

До середини XX століття науковці були переконані, що поведінку живих істот, зокрема людей, зумовлюють два основні драйви:

• біологічний — це всі дії, які люди виконують, щоб задовольнити базові біологічні потреби: втамувати голод, спрагу чи сексуальний потяг;
• зовнішній — бажання отримати винагороду або уникнути покарання за свої дії.

Однак в ході одного зі своїх досліджень учений Гаррі Гарлоу виявив, що навіть без впливу цих двох стимулів піддослідні мавпи із задоволенням виконували поставлені завдання. Так Гарлоу висунув нову теорію, яка вела до відкриття поняття третього драйву або мотивації 3.0. Він стверджував, що саме виконання завдання і задоволення, яке це приносило приматам, забезпечувало внутрішню винагороду і було найбільшою мотивацією до дій. 

Після Гарлоу цю теорію підхопив Едвард Деці та присвятив її дослідженню майже все своє життя. Він вірив, що «люди наділені вродженою схильністю шукати щось нове і кидати собі виклики, розширювати й удосконалювати свої здібності, досліджувати та навчатись». Також Деці був переконаний, що системи зовнішнього контролю, зокрема грошова винагорода, можуть згубно впливати на мотивацію до виконання завдання.

Людська поведінка набагато складніша, ніж може здаватися, і припущення, що ми цілком раціональні створіння — хибне.

Ми можемо звільнитися з перспективної добре оплачуваної роботи заради реалізації проєкту, який подарує нам відчуття мети. Ми розгадуємо головоломки та допомагає іншим, навіть якщо за це нам ніхто не дасть ані їжі, ані грошей. Ми можемо керуватися внутрішніми стимулами, які не пов’язані ні з біологічними потребами, ні з зовнішніми впливами, тобто слідувати за третім драйвом.

Сім недоліків методу батога і пряника

Після відкриття третього драйву вчені почали помічати все більше хиб у загальноприйнятій на той час системі мотивації, яку ми звикли називати методом батога й пряника. Шляхом експериментів їм вдалося визначити сім недоліків цього методу.

1. Пригнічує внутрішню мотивацію

Винагорода здатна дивовижно впливати на людську поведінку: цікаве завдання вона може перетворити на нудну працю, гру — на роботу. Хочете заохотити дитину вивчати математику й тому платите їй за кожну розв’язану задачу? Безсумнівно найближчим часом вона стане отримувати кращі оцінки з математики, але інтерес до цієї науки втратить назавжди. 

Це явище має назву «ефект Тома Соєра». Адже хлопчина змусив друзів повірити, що робота, яку йому загадали виконати, настільки захоплива, що треба заплатити, щоб він дозволив йому допомогти. Якби ж він запропонував друзям винагороду за цю роботу, вони б одразу зрозуміли, що це щось марудне, і швидко втратили інтерес.

2. Погіршує ефективність

Парадоксально, але дослідження показують, що збільшення винагороди не підвищує ефективності працівника. Навіть навпаки — чим більшу суму пропонували учасникам експерименту, тим менше вони старалися під час його виконання. Тому принцип, яким керуються більшість бізнесів — «збільшення вже наявних стимулів незмінно покращує результат» — працює далеко не завжди. 

3. Руйнує креативність

Зовнішні стимули непогано працюють, коли потрібно виконати якусь рутинну роботу. Коли ж йдеться про творче завдання, для виконання якого необхідно задіяти праву півкулю мозку, обіцянка винагороди навпаки лише заважає. Бо винагорода звужує мислення і блокує креативність. Одна з провідних дослідниць креативності провела експеримент, в ході якого досвідчені мистецтвознавці оцінювали картини, які художники намалювали для себе і на замовлення, не знаючи, де які. Комісія визнала картини, які митці писали заради грошей, значно менш креативними, аніж ті, які вони творили вільно.

4. Витісняє етичність

Коли людям пропонують оплату за справи, які вони воліли б робити від щирого серця, вони охочіше відмовляються від їх виконання. Цю тезу доводять дослідження донорства крові. Науковці з’ясували: якщо донорам почати платити за здачу крові, це зменшить кількість охочих. Винагорода «отруює» акт альтруїзму та витісняє внутрішнє бажання творити добро. 

5. Підштовхує до неетичної поведінки

Проблема зовнішньої винагороди, яка стає єдиним кінцевим результатом, полягає в тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неї, навіть якщо він буде нечесним. Прикладів, що ілюструють це твердження, доволі багато: мережа автомайстерень Sears встановила слюсарям план виторгу, і ті почали ремонтувати справні автомобілі й завищувати тарифи; у Ford намагалися швидко й без зайвих витрат створити автомобіль з певними характеристиками, що зрештою забули про технічний контроль і випустили небезпечну модель Ford Pinto. Коли люди насамперед орієнтуються на фінансові цілі й показники, вони часто нехтують етичними аспектами, вдаються до шахрайства та порушення законів.

6. Спричиняє залежність

Якщо людині запропонувати виконати завдання за винагороду, навряд чи вона колись у майбутньому погодиться виконувати його просто так. Про це особливо важливо пам’ятати батькам, які платять дітям за виконання хатніх обов’язків. Пропозиція винагороди не дає сформуватися внутрішнім стимулам, які спонукали б допомагати по дому, просто щоб батькам було легше. Вчені порівнюють стимули на кшталт «якщо — то» з рецептурними ліками та навіть наркотиками, які призводять до глибокої та згубної залежності.

Хоч пряник і не завжди шкідливий, в деяких випадках він діє як ціла гора кокаїну і може спонукати людину поводитися наче під час азартних ігор. А це не зовсім те, чого роботодавець намагається досягнути, мотивуючи працівників.

7. Сприяє розвитку короткотермінового мислення

Зовнішні стимули, а особливо матеріальні, можуть зробити мислення людини поверховим. Від цього страждають керівники бізнесів, які зосереджуються на досягненні якнайкращих квартальних показників, забуваючи про системне бачення розвитку та довгострокове планування. Мабуть, найяскравішим прикладом краху, спричиненим короткостроковим мисленням, є економічна криза 2008 року. Тоді кожен гравець ринку був зосереджений на короткостроковій винагороді, ігноруючи вплив своїх дій на загальний стан економіки. Тож вона не витримала, й система ледь не розвалилася.

Поведінка типу X та I

Мотивація 2.0 (зовнішня) стимулює поведінку типу X, адже здебільшого живиться зовнішніми бажаннями, а не внутрішніми. Підхід типу X — менше уваги приділяти процесу роботи й відчуттю реалізації, і більше — зовнішній винагороді. Мотивація 3.0 (внутрішня) стимулює поведінку типу I, яка живиться внутрішніми прагненнями, а не зовнішніми стимулами. Людина, що керується поведінкою типу I, більше уваги приділяє природному задоволенню від самого заняття і менше думає про винагороду, яку здобуде після його виконання.

Літера X відповідає слову extrinsis, що перекладається як «зовнішній», а літера I — intrinsis, що означає «внутрішній».

Не варто сприймати ці два типи поведінки як крайнощі та вважати, що людям типу X завжди важать лише гроші, а людям типу I на них взагалі байдуже. Ось кілька фактів про тип I, щоб краще розуміти природу цієї поведінки.

• Поведінка типу I набута, а не вроджена. Кожен тип X може стати типом I, якщо пізнає основи третього драйву та почне керуватися внутрішніми стимулами, які приведуть до масштабніших результатів.
• На довгій дистанції тип I завжди випереджає тип X. Внутрішньо мотивовані люди зазвичай досягають більшого, ніж шукачі вигоди. Найуспішніші люди рідко женуться за загальноприйнятими мірилами успіху — вони прагнуть того, що потрібно конкретно їм.
• Представники типу I не відкидають грошей та визнання. Якщо зарплата працівника не задовольняє його базових потреб, то його мотивація зникне, незалежно від того, що йому ближче — тип X чи тип I. Але коли винагорода достатня та на рівні з іншими людьми, що виконують подібну роботу, гроші перестають бути самоціллю й стимулом до діяльності, відкриваючи шлях важливішим речам. 
• Поведінка типу I — відновлюваний ресурс. Поведінку типу X можна порівняти з вугіллям, яке є вичерпним ресурсом, несе шкоду довколишньому середовищу та щоразу вимагає більших капіталовкладень для його видобутку. Водночас поведінка типу I схожа на відновлювану енергетику. Вона недорога, безпечна у використанні та її запаси легко поповнити.
• Поведінка типу I сприяє кращому фізичному та психічному добробуту. Люди, які керуються внутрішньою мотивацією, зазвичай перебувають в гармонії з собою, своїми цілями та прагнення, робота не виснажує їх, а навпаки — наповнює. В той час як люди, які прагнуть цінностей типу X (грошей, слави, краси тощо), більш схильні до психічних розладів.

Три елементи третього драйву

Поведінка типу I спирається на три основні елементи: автономію, майстерність та мету. Люди, схильні до поведінки типу I, є самозарадними. Вони прагнуть ставати кращими в тому, що їм насправді важливе.

Автономія

Уявіть на хвилинку якогось визначного діяча минулого і те, над чим він працював, наприклад, Пабло Пікассо чи Ніколу Теслу. Ніхто не казав їм: «Тобі треба намалювати ось таку картину / сконструювати такий винахід. Починатимеш працювати о 8:30, з людьми, яких тобі набере в команду менеджер. Завершити роботу треба до такого-то числа». Навіть уявляти таке безглуздо. То чому ж ми не вважаємо такі ж рамки безглуздими для себе? 

Мотивація через автономію передбачає, що людина керується відчуттям повноцінної свободи та самостійного вибору. Коли автономію заміняє тотальний контроль, люди поводяться певним чином, бо перебувають під тиском і обмежені вимогами задля досягнення нав’язаних ззовні цілей. Очевидно, що в таких умовах не може йтися про блискучі результати, а лише про виконання обов’язкового мінімуму.

Відчуття автономії позитивно впливає на персональну ефективність та ставлення до роботи. Останні дослідження з біхевіористики стверджують, що мотивація через автономію розвиває концептуальне мислення, підвищує навчальні результати, посилює наполегливість, забезпечує вищу продуктивність, більшу витривалість і покращує психологічний добробут. 

Переваги, які автономія надає людям, поширюються і на успішність компаній, у яких вони працюють. Учені з Корнелльського університету дослідили 320 підприємств, половина з яких наділяла своїх працівників автономією, а друга половина керувалася засадами ієрархічності та контролю. Компанії, де співробітники мали автономію, зросли учетверо та залучили втричі більше клієнтів, порівняно з бізнесами, де панував контроль.

Майбутнє не за тими бізнесами, керівники яких стоять за спинами своїх співробітників і засікають кожну відпрацьовану хвилину, а за тими, які усвідомлюють, що для досягнення найкращих результатів людям потрібен простір та свобода дій.

Майстерність

Контроль вимагає покірності, автономія — залученості. Саме залученість є основою для другого елемента поведінки типу I — майстерності, тобто бажання розвиватися у тому, що для нас важливе. Прагнення вдосконалюватися — один із ключових компонентів третього драйву, який є неодмінною передумовою досягнення успіху в будь-якій діяльності.

Що ж потрібно робити, щоб хоча б наблизитися до майстерності? Вчені-біхевіористи вважають, що майстерність керується трьома дещо специфічними законами.

1. Майстерність — це спосіб мислення. Професорка психології у Стенфордському університеті Керол Двек стверджує, що те, у що люди вірять, формує те, чого вони досягають. Саме переконання людини стосовно неї самої визначає те, як вона інтерпретує свій досвід і сприймає межу власної спроможності. Відповідно до того, як людина сприймає свої здібності та горизонти досягнень, вона ставить для себе одну з двох цілей: спрямовану на результат або на розвиток. Наприклад, отримати найвищий бал із французької мови — це ціль, спрямована на результат. А вільно розмовляти французькою — на розвиток. Для досягнення майстерності треба завжди орієнтуватися на розвиток, а не на проміжні результати.
2. Майстерність — це біль. Шлях до досконалості не встелений пелюстками троянд і не осяяний софітами. Майстерність у спорті, музиці, бізнесі вимагає зусиль протягом довгого часу (не тижня чи місяця, а десятка років). Саме затятість і вміння досягати поставлених цілей, попри перешкоди, є запорукою успіху. Тож, щоб стати у чомусь справжнім майстром, спершу треба натерпітися достатньо болю.
3. Майстерність — це асимптота. Ось і настав той час, коли вам в житті знадобилися знання з алгебри 🙂 Але якщо ви призабули, що таке асимптота, то нагадаємо: це пряма лінія, до якої наближається крива, проте ніколи її не досягає. Цей закон — складний спосіб донести очевидну істину: не існує межі досконалості. Досягнувши певної вершини, людина одразу починає думати про ще вищу. Асимптота майстерності є джерелом розчарування: навіщо гнатися за тим, чого ти ніколи повністю не здобудеш? Але вона також є і принадою: а чому б і не спробувати? Весь смак у гонитві, а не у здобутті. 

Майстерність вабить нас, бо постійно вислизає з рук.

Мета

Перші два стовпи, на яких тримається поведінка типу I дуже важливі. Але для балансу необхідний третій стовп, який надає сенсу двом попереднім — мета. Особливо мотивовані люди прагнуть до великої ідеї. 

Для сучасних працівників не достатньо високої платні, вони шукають роботодавця, чия діяльність спрямована не лише на примноження прибутків, а й має якусь вищу мету. Прикладом такої компанії є TOMS Shoes, яку заснував американець Блейк Майкоскі у 2006 році. Концепція її діяльності відрізняється від класичного бізнес-підходу. Коли в них купують пару взуття, компанія передає іншу пару дитині з країни, що розвивається. Таким чином вона робить своїх клієнтів благодійниками, а саму себе комерційною організацією, головним принципом якої є не брати, а давати. Звучить дивно? Але саме в такій компанії хочуть сьогодні працювати справді мотивовані люди. 

Люди типу I воліють працювати над проєктами, де прибуток не самоціль, а каталізатор прогресу.

Більше наукових досліджень, що доводять існування третього драйву та його необхідність для досягнення успіху, а також інструментів для розкриття своєї внутрішньої мотивації шукайте у книзі Деніела Пінка «Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує».

Читайте також

Чому краще забути про мету, щоб досягти її? Уривок із книги «Міф про мотивацію»

«Треба перестати фігачити»: біолог про мотивацію, навчання та вигорання

Як мотивують свої команди найкращі українські ІТ-компанії?