Чому бізнес усе частіше обирає молодих топменеджерів і що з цим не так

В Україні набирає обертів цікава, але доволі тривожна тенденція: власники компаній усе частіше віддають перевагу молодим топменеджерам, які вже у 25-30 років займають високі позиції в бізнесі, проте не завжди готові брати на себе важку ношу управління, ухвалення рішень і відповідальності за стратегію компанії. Чому так відбувається та чи може молодий управлінець стати повноправним партнером власника, а не просто виконавцем чужої волі? Розбирається Анна Король, засновниця рекрутингової компанії CORE Team.

Чому молодість цінують вище досвіду і що з цим не так

Брак досвідчених кадрів у топменеджменті — одна з реалій українського бізнесу, для якої є кілька причин.

1. Швидкість, адаптивність і мода на молодість. Багато власників вважають, що молоді керівники краще розуміють тренди, швидше адаптуються до змін і мають менші кар’єрні амбіції, тобто готові виконувати завдання без зайвих запитань.
2. Стереотипи щодо досвідчених спеціалістів. Фахівці 45+ часто залишаються поза увагою роботодавців, бо їх помилково вважають недостатньо гнучкими або не здатними до інновацій. Той факт, що такі фахівці володіють іншим важливим ресурсом — життєвим і управлінським досвідом, який допомагає ухвалювати обґрунтовані рішення та уникати помилок, — нерідко ігнорується.
3. Відсутність довіри до чужого досвіду. Досвідчені менеджери часто приходять із власним багажем управлінських підходів, який не завжди збігається з баченням власників бізнесу. Це може викликати побоювання, що такі керівники будуть нав’язувати свої методи, а не адаптуватися до конкретної ситуації.

Це спотворює взаємодію і призводить до некоректного управління очікуваннями. Власники бізнесу часто чекають від молодих топменеджерів миттєвих результатів і успішного вирішення всіх викликів, не враховуючи їхнього обмеженого досвіду. Це дає надмірний тиск на менеджерів, змушуючи їх приймати поспішні рішення та ігнорувати важливі аспекти управління. Без реалістичних очікувань і поступового нарощування відповідальності молоді керівники можуть відчувати вигорання та втрачати мотивацію. Такий підхід не дозволяє менеджерам розвиватися і набиратися досвіду, що в кінцевому підсумку негативно впливає на стабільність та ефективність бізнесу.

Ще одним доволі розповсюдженим ризиком є відсутність чітко визначених ролей і очікувань у співпраці власників і топів. У багатьох компаніях молоді топменеджери стикаються з нечіткими завданнями, адже власники самі нерідко беруть на себе оперативне управління або втручаються в щоденні процеси. Це створює плутанину відповідальності, демотивує керівників і перетворює їх на виконавців чужої волі замість стратегічних лідерів. У результаті управлінці залишаються без простору для розвитку, а компанія втрачає можливість побудувати сильний менеджмент.

Молоді управлінці дійсно можуть бути талановитими, амбітними та сповненими ідей — зрештою, часто саме так і буває — але цього недостатньо для повноцінного лідерства. Набуття досвіду, здатності передбачати ризики, відповідальності й навичок управління людьми потребує часу та належної підтримки. Якщо власник хоче мати ефективного топменеджера, він повинен допомогти йому стати таким. 

Проте на практиці український бізнес ще не готовий до виховання та підтримки управлінської зрілості своїх лідерів. Багато власників не готові виділяти час на наставництво. Вони очікують від керівників результатів тут і зараз, вважаючи, що топи вже мають знати всі тонкощі управління. Це хибний підхід, оскільки управлінська зрілість — це поступовий процес, який потребує участі обох сторін.

Але виховання — слово умовне й розпливчасте. Як передавати досвід топам, щоб це справді приносило користь? 

Принцип спаринг-партнерства

У сучасному бізнесі взаємодія між власниками й топменеджерами у форматі жорсткої ієрархії, де власник — лідер, а топменеджер — виконавець, не працює.

По-перше, така модель обмежує ініціативу управлінця, зводячи його роль до пасивного виконання вказівок, що позбавляє бізнес нових ідей і критично важливого зворотного зв’язку. По-друге, це створює ризик тунельного бачення, коли стратегія формується виключно з погляду власника без урахування реальних викликів, які бачить менеджер. По-третє, відсутність партнерського діалогу призводить до зниження мотивації топів, адже вони не відчувають себе частиною стратегічного бачення компанії. Зрештою, бізнес втрачає гнучкість і адаптивність, що є ключовими факторами успіху у сучасному конкурентному середовищі.

Натомість більш дієвою є модель спаринг-партнерства, коли управлінець і власник перебувають в постійному діалозі, обговорюють стратегії, обмінюються думками, критикують і вдосконалюють ідеї один одного тощо. 

У найближчій перспективі такий підхід спонукає до стратегічної глибини та критичного мислення. Спаринг-партнер — це критичний друг, здатний поставити під сумнів певні рішення власника, запропонувати альтернативи та, зрештою, допомогти уникнути помилок. 

Дружба, звісно, будується не одразу, як і довіра, але щойно довіра між топом і власником зміцниться, це дасть великий ривок вперед менеджерам. Вони почуватимуться впевненіше та зможуть ухвалювати обґрунтовані рішення. У такому взаємозв’язку менеджери вчитимуться брати все більше відповідальності за свої рішення, розвиватимуть стратегічне мислення і ставатимуть здатними до довгострокового планування, а не лише до короткострокових результатів. 

Власники ж зі свого боку бачитимуть кращий результат, більший ККД менеджера та зможуть бути впевнені, що людина на посаді має не просто всі потрібні навички, але й повністю розуміє, чого від неї очікують. 

Як уникнути типових помилок у навчанні топів

1. Формувати культуру наставництва. Власники, які хочуть виростити сильних управлінців, мають бути готові вкладати час у розвиток своїх топів. Це можна зробити через менторство, регулярні зустрічі, обговорення стратегій і створення середовища для зворотного зв’язку.
2. Підтримувати зворотний зв’язок та культуру відкритого діалогу. Спаринг-партнерство передбачає регулярний обмін думками, де топи мають можливість вільно висловлювати свої ідеї. Тобто власники мають бути готовими до дискусій та критики у свій бік. Це може сформувати здорову корпоративну культуру, де не бояться висловлюватися та приймають конструктивну критику.
3. Дозволяти поступове нарощування відповідальності. Замість того, щоб відразу вимагати від молодих топів високих результатів, слід підвищувати рівень відповідальності поступово. Початок із невеликих проєктів дозволить молодим управлінцям відчути відповідальність і впевненість, а також підготуватися до складніших викликів.
4. Плекати культуру довгострокового мислення. Звертати увагу не лише на поточні результати, але й на те, наскільки управлінці здатні планувати й думати про майбутнє. Це сприяє тому, що молоді топи починають бачити загальну картину і ставляться до свого розвитку як до безперервного процесу.
5. Сприяти залученню досвідчених фахівців. Недооцінка досвідчених кадрів — це серйозна помилка. Люди з багаторічним управлінським досвідом можуть передати молодим менеджерам знання та навички, яких ті ще не мають. Ба більше, поєднання молодих і досвідчених кадрів дозволяє створити команду, яка балансує інноваційність і стратегічну стабільність.

Що у висновку?

Модель спаринг-партнерства між власниками й управлінцями може значно підвищити ефективність і стійкість бізнесу. Так, вона вимагає часу, взаєморозуміння та — що дуже важливо — довіри. Втім, цей непростий процес зрештою приносить користь і задоволення усім сторонам. Власники отримують лояльних і зрілих менеджерів, здатних ухвалювати складні рішення та підтримувати стратегію компанії, молоді управлінці отримують можливість для розвитку, а досвідчені кадри — шанс бути почутими та поділитися своїм досвідом.

Ейджизм, недовіра до досвідчених фахівців і відсутність підтримки молодих керівників — це проблеми, які не вирішуються самі собою. Вони потребують уваги й готовності до змін. Управлінська зрілість не приходить одразу, але за підтримки вона розвивається швидше. Замість того, щоб залишати молодих управлінців наодинці з великими очікуваннями, власники можуть допомогти їм, і це стане вигідною інвестицією як для бізнесу, так і для розвитку нової генерації управлінців.

Читайте також

Як шукати роботу топменеджерам? Поради для С-level спеціалістів

Топменеджерка DataArt Юлія Завілейська: «Моя суперсила — залучати розумних людей»

Дуже дорога молодь: чому компанії уникають працівників-зумерів