Чому роботодавці не люблять брати «колишніх»?

Роботодавці часто скаржаться, що кандидатів катастрофічно не вистачає. Особливо адекватних та професійних. При цьому мало хто з роботодавців замислюється над тим, що своїх «колишніх» можна зробити «сьогоднішніми», причому з прибутком для бізнесу. Про переваги практики boomerang hiring і чому в Україні вона поки що не дуже популярна, розмірковує HR-експертка та кар’єрна консультантка Тетяна Пашкіна.

Якось я припустилася стратегічної помилки — вирішила показати Місто дитинства своєму маленькому синові. Та похибку на зміни в місті, що відбулися після мого від’їзду, я порахувала неправильно. Звичайно, синочок був дуже радий бігати газоном з травою «по пояс», але ми з чоловіком знали, що це газон центрального парку, і якщо він у травні не стрижений — значить, щось пішло не так. Як і висохлий ставок, і вигорілий будиночок для лебедів… І поки дитина захоплено перестрибувала через тріщини в асфальті, а ми з чоловіком намагалися не помічати сміттєвих мішків, викинутих громадянами прямо під власні вікна, я думала — чи зможу повернутися сюди ще раз, без ризику отримати таке нищівне розчарування? Минуло понад 10 років. З того часу у Місті дитинства я не була.

Так, повернення до минулого часто обіцяє розчарування. Але якщо ми говоримо про ринок праці, то відкриті для колишніх співробітників двері компаній могли б стати чудовим розв’язанням проблеми дефіциту кваліфікованих кадрів. Для цього вже навіть термін вигадали — Boomerang hiring. Однак насправді роботодавці такою можливістю чомусь користуються рідко. І окрім представництв міжнародних компаній та роботодавців ІТ-індустрії, де кожен фахівець на вагу золота, у нас небагато прикладів такої практики. Чому? Давайте розбиратися. Але для початку згадаємо про один із найвідоміших кейсів успішної співпраці з «колишніми».

Як з «колишніх» вирощують амбасадорів бренду

Йдеться про програми взаємодії консалтингових компаній з alumni (з лат. випускники, а в США так називають колишніх співробітників). Мудрі бізнесмени не тільки не противилися переходу своїх співробітників до компаній-клієнтів, а й заохочували цю практику. Адже лояльний alumni мимоволі ставав амбасадором його бренду. І не лише замовляв послуги зрозумілої йому якості, а й рекламував компанію новим колегам та потенційним клієнтам. Тому компанії не лише зберігали добрі взаємини з alumni, а й організовували цілі програми взаємодії з ними — проводили зустрічі «випускників», причому за участю перших осіб компанії, та багато іншого.

Судячи з того, що ці заходи прижилися, очевидно, окрім ефемерних речей як репутація компанії та бренд роботодавця, є й дуже матеріальні резони проводити їх. Що зупиняє наших роботодавців? Адже практика зрозуміла, не надто складна і не потребує серйозних капіталовкладень… Розберемо питання на прикладах та ситуаціях.

Чому співробітники нечасто повертаються

Ситуація 1. Розійшлися за взаємною згодою

Іноді компанія і співробітник розуміють, що точок дотику стає дедалі менше. І взаємного інтересу також. Це не применшує професіоналізму співробітника та не погіршує корпоративну культуру чи бізнес компанії. Просто компанія як живий організм перебудовується, реструктуризує ролі. І тепер їй не завжди «по дорозі» зі своїм співробітником.

Наприклад, співробітнику-першопрохідцю жити в умовах стабільної бюрократії просто нудно. І шкода витрачати свої зусилля із завоювання світу на заповнення бланків та пошук похибок. Прекрасно, якщо компанія і фахівець починають це усвідомлювати задовго до «точки А», коли настав час розлучатися. Тоді саме розлучення є закономірним, продуманим і проходить із почуттям легкого жалю.

Часом такі компанії самі допомагають із працевлаштуванням колезі, якщо бачать, що він готовий до нових викликів. І такому співробітникові завжди радісно приходити до колишнього роботодавця, бо йому там раді, чекають… як гостя, звісно. І, до речі, цілком закономірним є варіант, коли на розвиток нового проєкту запрошують — так, колишнього «першопрохідця».

У мене був досвід, коли компанію очолив амбітний співробітник, який йшов до колег по ринку повчитися управлінській майстерності — просто він зростав швидше за компанію.

Ситуація 2. Розлучилися ворогами

Набагато частіше до процедури звільнення додаються емоції — від патерналізму до патріотизму. Наприклад, через відсутність прозорих та системних внутрішніх комунікацій співробітник та його керівник по-різному оцінюють продуктивність та ефективність роботи. Буває, що співробітник переоцінює свою працю. І навпаки, трапляється, що керівник знецінює роботу підлеглих (за даними одного з опитувань, 50% співробітників вважають, що керівник привласнює собі їхні результати).

Обидва варіанти викликають конфлікт — іноді прихований, іноді явний. І звільнення сприймається з полегшенням як мінімум однією зі сторін. За даними дослідження CareerAddict, 15% співробітників, тобто кожен шостий, йдуть з роботи через конфлікт чи нерозуміння керівництва. І, як ми розуміємо, навряд чи вони будуть готові повернутись.

При цьому відсутність чіткої комунікації змушує сторони додумувати та доповнювати ситуацію чутками, плітками та іншою неперевіреною інформацією. А сам процес звільнення з процедури зрозумілої, прозорої, хоч і малоприємної, перетворюється на непередбачуване, іноді затягнуте емоційне дійство. 

Таке собі «робоче розлучення». Тільки замість биття посуду та сімейних скандалів зі полосканням брудної білизни — зливи конфіденційної інформації, саботаж та інтриги.

Зараз, на щастя, таких кейсів стає менше, але у багатьох власників щодо своїх співробітників раніше формувався «комплекс Тараса Бульби» («Я тебе на роботу приймав, я тебе і звільню!»). Так, один із керівників бізнесу якось зізнався мені, що кілька місяців умовляв колишнього співробітника повернутися. А коли той здався і повернувся — з помпою та галасом звільнив його за три тижні. «Щоб іншим не кортіло!» — заявив він мені, азартно блискаючи очима. Щось утримало мене від того, щоб уточнити, скільки очевидців цієї «стрілецької кари» втекли до інших компаній.

Зрозуміло, що в учасників таких ситуацій спогад про колишнього роботодавця пов’язується з такою кількістю дискомфорту та негативу, що повернутися туди видається можливим лише під дулом пістолета.

Ситуація 3. Повернулися та пошкодували про це

Ще одна проблема — нічого не стоїть на місці. Змінюються як люди, так і компанії. Як іронічно зауважила Марі Грей у своїй збірці новел «Зимова казка»: «Головна проблема шлюбу в тому, що жінка виходить заміж, сподіваючись, що її чоловік зміниться, а чоловік одружується, сподіваючись, що його дружина завжди залишиться такою, як у день весілля». З роботодавцями та співробітниками те саме.

Варіант перший — компанія змінилася. І ті, хто сумує за старими часами, будуть дуже розчаровані, повернувшись у компанію з тією ж вивіскою, але абсолютно іншою корпоративною культурою. З новими колегами, які змінили старих-звичних, які теж пішли шукати кращої долі. Або, що ще гірше, з новим керівництвом, яке, як «нова мітла» — «мете» зовсім по-іншому.

Варіант другий — у компанії непорушна стабільність, але змінився сам співробітник. Виріс, змужнів, повернувся — і жахнувся. Те, що раніше сприймалося як милота та чарівність, тепер, з нових висот життєвого та професійного досвіду, постає у всьому своєму непрезентабельному вигляді. Як моє місто дитинства, куди я приїхала, керуючись світлими дитячими спогадами.

Ситуація 4. Зважили все — і не повернулися

Звичайно, якщо співробітник йшов простим менеджером, а повернувся вже на керівну посаду чи під проєкт оновлення, це може бути для нього успішною кар’єрною сходинкою. А може принести сонм ворогів з-поміж колишніх колег, які активно чинитимуть опір і злословитимуть.

Одна моя знайома так приходила «на поговорити» до своєї колишньої компанії. Йшла вона з посади невеликої. А збиралася поговорити про посаду директорську. І вже прощаючись із шефом, у коридорі зустріла ветеранку бухгалтерії — Зінаїду Антонівну. «Ой, Сашенько!» — зраділа та й почала розпитувати про справи та новини.

«І тут я подумала — а для якої кількості колег я так і буду Сашенькою? І скільки часу мені знадобиться, щоб вони усвідомили, що я вже не та «Сашенька»? Компанія стабільна, народ сидить по 10 років на одному місці, хоч власник цьому і не радий. І каталізатором змін, про які він каже, доведеться стати мені! При цьому власник із застарілою гвардією прощатися не готовий. І я не була впевнена, що він, зрозумівши «масштаб біди», захоче йти до кінця, а не згорне все на півдорозі». Загалом, моя знайома від повернення до роботодавця відмовилася, хоча в гості досі іноді заходить.

Тому і стабільність, і зміни мають свій зворотний бік.

Ситуація 5. Зачепило «вибуховою хвилею»

Тепер поговоримо про ще одну помилку. Начебто арифметичну, але вона «про людей».

Коли ми підраховуємо збитки від неправомірних, хамських і просто «кривих» звільнень, ми говоримо про цифри тих, хто звільнився, але при цьому забуваємо про мимовільних глядачів — колег тих, хто звільнився.

Багато роботодавців у кризи втрачають репутацію на тому, що грубо та некомфортно проводять скорочення персоналу. Звільняють «вчорашнім днем», без попереджень і шуму — щоб уникнути розголосу. І таким чином рубають гілку, на якій сидять…

Ми ж знаємо, що інформаційний вакуум дуже швидко заповнюється гіпотезами та припущеннями, які часто переростають у домисли та чутки найнеймовірнішого розміру. Так, іноді дурні та нелогічні. Але налякані люди втрачають здатність мислити розумно. Будь-яка інформація, навіть з офіційного джерела, піддається сумніву, на ринок виплескується величезна кількість суперечливої інформації — і репутація роботодавця неминуче змінюється.

При цьому «сірими кардиналами» цього процесу виступають ті самі колеги, які спостерігали звільнення «з м’ясом та кров’ю». І навіть якщо вони поки що залишаються в компанії, їхня довіра до роботодавця підірвана. Часто після кризи, коли начебто «все вляглося», починається несподівана друга хвиля переходів та відходів. Так співробітники, які спостерігали «репресії та страти» або відчули на собі раптові скорочення зарплати, переведення на неповний день, безглузді штрафи або просто зміну мотивації на щось малозрозуміле, потихеньку шукають нову роботу. Без особливої лояльності до роботодавця, який їх зрадив (на їхню думку). І з донесенням до ринку праці своєї думки про ситуацію, що склалася в компанії.

Багато років тому одна відома компанія під час кризи просто переполовинила працівникам зарплату. Ось так, з понеділка та в односторонньому порядку. Незрозуміло було, чи це назавжди чи тимчасовий захід. Найвідчайдушніші звільнилися. Тих, хто намагався достукатися до керівництва та запитати про ситуацію, було звільнено. Інші причаїлися. А через пів року, коли криза вщухла, компанію покинуло дві третини персоналу. Як рекрутерка я спілкувалася з деякими кандидатами з цієї компанії — люди були не просто злі й скривджені через таке ставлення, вони були готові розповідати про це «ліворуч і праворуч».

При цьому їхня образа не гасне з роками — і роботодавцю варто розраховувати, наприклад, на негативні коментарі на корпоративних сторінках у соцмережах ще через багато років.

Підіб’ємо підсумок

Багато роботодавців розлучаються зі співробітниками, не усвідомлюючи можливості подальшої взаємодії з ними. Або вважаючи їх зрадниками, які не варті співпраці. Тим самим вони позбавляють себе можливості повернутися до спілкування з «колишніми» та їхнього повторного працевлаштування в компанії.

При цьому не варто забувати, що хороші відносини з «колишніми» допомагають налагодити стосунки і з чинними співробітниками — покращивши корпоративну культуру компанії в цілому. А ще добрі взаємини з тими, хто пішов, приводить у компанію за їхніми рекомендаціями нових клієнтів, партнерів та… кандидатів на інтерв’ю.

Звичайно, якщо роботодавцю нецікаві такі потенційні цільові аудиторії, коректним звільненням та підтримкою стосунків з alumni можна собі голову не забивати та час не витрачати. Але тоді й скаржитися на дефіцит кандидатів не варто.

Читайте також

І кандидати потягнуться: як правильно розвивати бренд роботодавця

5 порад перед звільненням: піти, не спаливши мости

8 ознак, що вам час звільнятися