Топменеджерка DataArt Юлія Завілейська: «Моя суперсила — залучати розумних людей»

Цього року міжнародна IT-компанія DataArt відзначає 25 років від дня заснування. За цей час вона виросла з невеликої команди до глобальної компанії із 26 офісами у 15 країнах. У відкритті більшості з них брала участь Юлія Завілейська, старша віцепрезидентка та керівниця команди HRM (HR Marketing). Команда HRM у DataArt — це брендинг та маркетинг на ринках праці, рекрутинг та HR.

Розпитали Юлію про її кар’єрний шлях, еволюцію функції HRM та виклики нового часу. А також про жінок-лідерів та work-life баланс.

Про свою кар’єрну еволюцію…

Розкажіть, як складалася ваша кар’єра? Як ви прийшли в IT-сферу та в HR?

Моє знайомство з IT почалося в ті далекі часи, коли мама мені купила комп’ютер і я відкрила для себе чарівний світ інтернету. Усвідомлення та захоплення від того, що, сидячи у своїй кімнаті, ти отримуєш доступ до всього світу, привели мене в ІТ. Точніше, до офісу одного з інтернет-провайдерів. Інтернет тоді коштував $6 за мегабайт(!), а своїм співробітникам провайдери давали безкоштовний доступ. Тому провайдери вважалися на той час дуже привабливими роботодавцями.

А на яку позицію ви прийшли?

У ролі сапорта, адже у провайдерів служба підтримки — це основне, що вони роблять. Там я досить швидко стала менеджером. Далі в цій ролі я потрапила в Mail.ru і стала там менеджером проєктів. DataArt була тією компанією, яка придумала Mail.ru, написала перші версії софту і продовжувала писати код для «Мейла», що відбрунькувався від неї та навколо якого будувався повноцінний портал з купою сервісів. DataArt та Mail.ru спочатку навіть сиділи в одних офісах.

Потім стався крах доткомів (обвал ринку цінних паперів інтернет-компаній, внаслідок якого багато компаній збанкрутували. — Ред.). Приблизно в цей час компанія DataArt розійшлася з Mail.ru, який був найбільшим клієнтом — це був 2001 рік. Я залишилася у DataArt. Ситуація була важка, і ми з колегами щосили боролися за виживання компанії, тому займалися всім, чим могли. Мене тоді винесло в маркетинг, продаж, бо треба було шукати нових клієнтів. Потім були комунікації (у 2004 році Юлія стала директоркою з маркетингових комунікацій DataArt. — Ред.). А потім я почала активно брати участь у розвитку нових локацій.

Загалом, якщо говорити про мій розвиток у компанії, я б назвала це еволюцією. Не було моментів, коли я сідала і приймала виважене рішення спробувати себе в тій чи іншій ролі. Це не мій підхід. 

Я завжди намагаюся діяти органічно, але при цьому завжди шукати win-win — щоб усім було добре.

А ще в DataArt я зустрілася зі своїм чоловіком, Михайлом Завілейським. Він відповідає за організаційний розвиток компанії, а я — за HRM. Разом ми розвідували та відкривали нові ринки праці. Так у нас з’явилися офіси у Польщі, а згодом і в Аргентині.

Розкажіть про Аргентину. Як вона тоді вам відкрилася?

Дуже цікаво відкрилася. Це було приблизно 9 років тому. Ми обирали нову країну. Спочатку з’їздили на розвідку до В’єтнаму. Потім полетіли до Латинської Америки. Були у Мексиці, Колумбії, Перу, Аргентині. І з різних причин Аргентина виграла. Там спочатку ми купили невелику компанію, а пізніше знайшли там людей, які досі — лідери нашого розвитку в Латинській Америці. Так і запустились. А ми із сім’єю два роки щасливо прожили у Буенос-Айресі.

Зі складного — у нас була велика різниця в часі з моєю командою, яка працювала в європейській зоні. І мені, типовій «сові», довелося там стати «жайворонком» і починати працювати дуже рано.

Там я також набула незвичайної навички, яка сильно допомогла мені, коли почалася пандемія. Коли я була з командою на відстані кількох годин польоту, все вирішувалося просто. Якщо відчувала, що щось йде не так, сідала до літака, прилітала, проводила зустріч, спілкувалася, допомагала. В Аргентині такої можливості не було. І довелося вчитися робити все по скайпу та поштою: розмовляти, умовляти, вирішувати.

Зараз це дуже важлива навичка — сприймати людей в онлайні, незалежно від того, чи була у вас можливість поспілкуватися особисто, відчути людину.

…і про еволюцію HRM

Розкажіть, як змінювалась функція HRM під час вашої роботи у сфері? Як змінювалися пріоритети та розуміння завдань напряму?

Тут знову доречно використати термін «еволюція». Коли ми починали, ніякого рекрутингу, HR-у та піару на ринку праці не було. Я добре пам’ятаю, як виник термін «бренд роботодавця», як ми його впроваджували у своїй практиці. Нині це звичне явище, без якого не працює жодна компанія. Але я пам’ятаю часи, коли цього не було.

А, до речі, як ви ловите тренди і як ви ризикуєте їх впроваджувати в умовах ринку? Наскільки я пам’ятаю, DataArt є однією з перших компаній, де з’явився відділ Employer branding…

Напевно, це стало результатом мого впливу. Адже я раніше займалася маркетингом і комунікаціями. І коли поїхала відкривати нові офіси, для мене було дуже природно залучати людей до компанії через маркетинговий інструмент, через медіа.

Ми мали два головні завдання. Перше — щоб коли людина задумалася про зміну роботи, у списку компаній, куди б вона хотіла потрапити, обов’язково був DataArt. І друге — щоб люди добре розуміли, що ми за компанія, чого від нас чекати і чого не чекати. Адже немає ідеальних компаній — усі різні. Можна обрати серцем те, що хочеш. І якщо очікування кандидатів не обманюють, то люди продовжують працювати в компанії багато років.

У нас в DataArt фахівці працюють по 5, 10 і більше років, тому що ми намагаємося ніколи не обманювати очікувань.

Повернімося до того, як еволюціонувала функція HRM.

Якщо говорити про те, як я це бачу і як це працює в нашій компанії, то HRM — це ініціативний бізнес-партнер для наших Sales- та Delivery-департаментів. Ми самі дивимося, де що у нас «скрипить», де що йде не так, слухаємо критику та скарги людей — і самі пропонуємо способи та шляхи розв’язання проблеми.

В одному із ваших інтерв’ю прочитала, що завдання лідера — зменшувати невизначеність та ентропію. Розкажіть, чи вдається досягати цього зараз, у максимально турбулентний для всього світу час?

Війна, звичайно, вимагає від менеджерів нових якостей. Зараз керівникам дуже важливо розвивати у собі емпатію саме як менеджерський skill та застосовувати у своїй команді. Тобто стати для людей джерелом джоб-сек’юріті, фундаментом спокою, оплотом, де можна отримати підтримку. Це допомагає людям відчувати впевненість у компанії, з якою співробітники де-факто асоціюють лідерів.

А якщо говорити про DataArt — що за цей час змінилося саме у вас, які ініціативи ви впроваджували в цей період?

Ми зараз стаємо абсолютно глобальною компанією та активно відкриваємо нові країни. Жахливо те, що призвело до цього. Але факт, що люди поїхали світом, і ми намагаємося рухатися за людьми й надавати їм підтримку. Відкрили додатково два офіси в Польщі, ще один у Болгарії, значно розширилися у Вірменії та Латинській Америці, запустилися у Сербії та на Кіпрі. Думаємо над кількома новими країнами, зокрема Канадою, бо туди поїхало багато українців.

Відомо, що вам довелося не лише відкривати офіси, а й закривати їх. Мова про ваше представництво в росії. Як це було, наскільки складним було це рішення?

Як тільки почалося повномасштабне вторгнення, ми вирішили йти з росії. І зараз у DataArt там більше немає ні офісів, ні операцій, ні клієнтів. Але це був складний операційно-менеджерський проєкт, адже в росії неможливо без легальних наслідків збанкрутувати компанію. А закриття компанії — це багато місяців копіткої роботи. Ми ж хотіли зробити все дуже швидко і водночас законно.

Приблизно 45% наших російських колег не змогли релокуватися з країни. Десь половина з них самі знайшли варіант: вони привели людей, які були готові взяти їх до себе (російський підрозділ DataArt придбала компанія N3 group. — Ред.). Це дозволило нам оперативно закрити усі шість офісів у рф.

Я також чула, що ви створили фонд гуманітарної допомоги для підтримки своїх українських працівників. Розкажіть про нього.

Насправді ми навіть три фонди запустили. Один на польській платформі. Другий — на американській. А третій фонд — це були особисті фінанси наших працівників. З цих трьох фондів ми допомагали нашим колегам та їхнім родичам, а також волонтерам.

Про кар’єрні цілі та перепони

Ви вже дуже довго працюєте в одній компанії — понад 20 років. Чи не було бажання кудись перейти?

Звичайно, коли довго працюєш в одній компанії, в якийсь момент виникає почуття, що ти щось упускаєш. Тому я провела такий собі reality check — сходила на MBA. У нас там була дуже різномасна група людей з різних індустрій, з різним бекграундом та досвідом. Я подивилася, послухала, що відбувається в компаніях, подивилася на різні ролі та зрозуміла, що мені мій DataArt-ик дуже подобається. Я не побачила нічого цікавого, що б мене захопило і переконало, що треба міняти місце роботи.

Все, чого прагнуть люди, змінюючи роботу, я отримую тут. Я зростаю і розвиваюся разом із компанією — за 25 років у DataArt не змінилася хіба що назва. Ми виросли з невеликої команди, з’являлися нові країни, нові мови, а разом із ними — нові завдання. У мене була можливість спробувати себе в різних ролях та напрямах, досліджувати нові локації, відкривати нові ринки, пожити в різних країнах.

Все це — достатня різноманітність, яку я могла отримати всередині компанії, щоб не шукати її зовні.

Порадьте, як людям, які сумніваються, чи на своєму вони місці, проводити такий reality check у безпечному для себе форматі, тобто, не кидаючи роботу?

Мені допомагає навчання. Можна, як у моєму прикладі з MBA, сходити повчитися з працівниками із різних компаній. У ході таких заходів люди зазвичай розповідають, як у них все влаштовано, яка культура у компанії. Так ви зможете приміряти на себе інші сфери та бізнеси та зрозуміти, наскільки вони для вас привабливі.

Критичне мислення теж, до речі, ніхто не скасовував. Дуже важливо робити внутрішню ментальну роботу, щоб не прийняти імпульсивне рішення просто тому, що у вас поганий настрій. Важливо ставити пріоритети та формулювати, чого ви хочете для себе. Тоді метань не буде.

А як далеко ви для себе формулюєте, чого хочете? Чи було у вас це бачення до того, як ви займали певні позиції? Чи є зараз якась кар’єрна ціль?

Ви знаєте, я ніколи не думала про позиції. Я думаю про ті завдання, які вирішую. Я люблю челенджі. І дуже люблю залучати до компанії розумних цікавих людей. Я вважаю, що це моя суперсила.

Не важливо, чи є вакансія на цю мить у компанії — ми постійно ростемо, з’являються нові завдання, на які рук не вистачає, тому розумні люди у нас завжди знайдуть чим зайнятися.

Давайте у зворотний бік — до помилок. Історія про успішний успіх вже всім набридла, але людям цікаво почути про факапи. Можете розповісти про свої?

Якщо чесно, то якихось глобальних факапів я не пам’ятаю, переважно дрібниці. Але я можу сказати про те, що заважає мені та ще масі талановитих людей. Це синдром самозванця — невпевненість, яка не зрозуміло звідки взялася і чомусь заважає людям висловлювати свою точку зору. 

Дуже часто буває, що рекрутери бояться наполягти на своєму, коли вирішується питання, брати чи не брати кандидата. «А раптом мені здалося», — переживають вони. А потім виявляється, що їхні підозри були небезпідставними. І я кажу: «Виявилося — не здавалося. З таким великим досвідом просто так здатися не може».

У мене теж точно є цей синдром. І я намагаюся його усвідомлено викорінювати. Адже якщо покликали на якусь зустріч, якщо поставили запитання, то людям важливо почути твою думку.

Лідер повинен випромінювати впевненість, таким чином люди навколо теж стають сильнішими, впевненішими, бо знають, що їх підтримають, прикриють, подякують.

Ви надаєте багато підтримки своїй команді. А чи ви свого часу отримували підтримку від керівництва?

Коли я тільки починала працювати в DataArt як менеджерка проєктів, один із них виявився досить складним. Але я отримала бонус наприкінці місяця із формулюванням «За волю до перемоги». І ось це «за волю до перемоги» на самому початку моєї кар’єри багато в чому сформувало мій професійний шлях.

Про work-life баланс та win-win

Ви — жінка на позиції топменеджера у великій компанії. На вашу думку, чому в наш час це все ще рідкість? Що нам як суспільству потрібно змінити, щоб жінок на лідерських позиціях побільшало? Чи, може, що варто змінити жінкам?

Мені здається, що це просто питання часу. Коли нам на зміну прийде покоління, яке зараз росте, навчається, коли молоді професіонали наберуться досвіду та кругозору, бо без цього на лідерських позиціях ніяк, тоді ми побачимо набагато більше жінок-менеджерів.

Колись ми їздили в Каховку на екскурсію на коньячний завод. І ось коньяку, щоби стати 50-річним, потрібно стояти 50 років. Так і тут. Щоб стати лідером великої компанії, потрібно набратися досвіду.

Після розповіді про екскурсію не можу не запитати про баланс життя та роботи. Як балансуєте?

Я не відділяю робоче від неробочого. У мене в календарі упереміш із робочими завданнями стоять ланчі, батьківські збори й так далі. Я вважаю, що дуже важливо менеджерські скіли застосовувати й до особистого життя, тоді все буде органічно.

Я намагаюся у всьому шукати win-win. Такий приклад: свого часу ми дуже активно відкривали офіси в Україні. Тоді на нашій корпоративній карті з’явились Дніпро, Одеса, Харків, Херсон. Доводилося дуже багато їздити країною. І ми з Михайлом, моїм чоловіком, подумали: «А чого нам їздити?». І зняли дачку. Привезли туди бабусю, дідуся, дитину. Спочатку чотири місяці провели у Херсоні, потім у Києві.

Тобто воркейшн ви відкрили для себе набагато раніше, ніж інші.

Тоді ми не знали цього слова, але так, це він. Це одночасно і можливість пожити в іншому місті, і можливість ефективно працювати, не відриваючись від сім’ї і додаючи у своє та їхнє життя нові фарби.

А якщо говорити про work-life balance з точки зору вашої спільної роботи з Михайлом — чи вибудовані у вас межі роботи та життя?

Я знаю, що є діаметрально різні погляди на спільну роботу подружжя. Але в нашому випадку це знову-таки win-win. Нам подобається працювати разом. Подобається разом їздити у відрядження. Ми не втомлюємося один від одного.

Щодо кордонів, то з робочих питань ми так само засилаємо один одному мітинг реквести з агендою (запрошення на зустрічі з темами для обговорення. — Ред.). Але після роботи ми офісні справи не обговорюємо, але можемо розмірковувати про IT-галузь, розвиток технологій тощо.

Ви чітко регламентуєте робочий день: початок та кінець?

Ні. Одна з цінностей DataArt — flexibility. І це теж одна з причин, чому мені вдалося так довго співпрацювати з компанією. Ми намагаємося бути гнучкими у всьому, і щодо робочого часу теж. Тут усі люди дорослі та професійні, і здатні самі заменеджерити свій робочий час залежно від своїх проєктів та команд, з якими співпрацюють.

Ви раніше згадали, що ви «сова». Та зараз заведено вважати, що успішні люди — переважно «жайворонки». Що ви думаєте про це?

Тут я знову повертаюся до win-win. У нас американська компанія, і клієнти в основному живуть в Америці. Тому моя «совиність» мені допомагає. Адже більшість дзвінків відбувається у вечірній час.

Завжди потрібно шукати таке «середовище існування», в якому win-win-ів буде багато. Для мене таким став DataArt.

У топменеджера такої великої компанії справ у календарі — на сотню життів. Поділіться секретом вашої продуктивності.

Мій секрет — знаходити розумних людей, яких «пре», і працювати з ними як із партнерами. Чим більше таких людей, тим вища моя особиста продуктивність. Я ж для таких людей — ресурс, який допомагає їм долати організаційні складнощі та мати можливість реалізувати те, що їм видається потрібним, правильним та цікавим.

Насамкінець дайте, будь ласка, пораду тим людям, які зараз перебувають у стані невизначеності або все втратили й змушені починати з нуля.

Можу порадити розвивати нетворк і чітко формулювати, чого ви хочете. Кажу це зі свого досвіду, тому що я змогла надати можливості як усередині компанії, так і поза нею тим людям, які звернулися та чітко окреслили, що їм потрібно. Активна життєва позиція зараз точно допомагатиме.

Читайте також

Від ноунейма до топового експерта: як і навіщо будувати особистий бренд

Work vs Life: як не перепрацьовувати на ремоуті чи фрилансі

Нетворкінг для пошуку роботи: де і з ким заводити корисні знайомства