Все статьи Новости Поиск работы Истории Карьера Развитие Happy HR

Руководитель на ремоуте: как быть эффективным лидером удаленных команд

02.07.20 Happy HR Карьера 6 min reading

Мир понемногу оправляется от коронакризиса. Но теперь мы живем в новой реальности или, как сейчас говорят, новой нормальности. Все меняется, в том числе и то, как мы работаем. Многие компании заявляют, что и после карантина продолжат практику дистанционной работы. Как же быть эффективным лидером удаленных команд? Отвечает экспертка по комплаенс, закупкам и управлению рисками Зоя Чечулина.

Я работаю с удаленными сотрудниками более 7 лет. Члены моей команды разбросаны по всему миру: Америка, Индия, Бразилия, Германия … Список можно продолжать долго.

Основой успешной, эффективной команды для меня, прежде всего, является доверие. Без него не будет ни длительных бизнес-достижений, ни развития команды и роста профессионалов.

Поэтому я определила для себя так называемый механизм доверия — Trust gear. Он состоит из шестерней-элементов. Если хотя бы один из них не работает, весь механизм сбивается. Маслом для слаженной работы в этой схеме доверия выступает коммуникация. Она приобретает особое значение, когда сотрудничество дистанционное. Давайте рассмотрим все элементы этого механизма.

Trust gear


Первый элемент. Team — команда


Цель этого элемента — создать безопасное окружение, где члены команды доверяют друг другу.

Составляющие элемента:

  • Узнайте лучше вашу команду: кто эти люди, чем они интересуются, какие у них ценности, какие вещи их вдохновляют.
  • Пусть команда узнает о вас: кто вы, чем вы дышите, что вас вдохновляет, что раздражает, что движет вперед. И рассказывать об этом надо постоянно. Например, со своей командой каждый из недельных созвонов мы начинаем из так называемого check-in — обсуждаем какую-то личностную тему: спорт, семья, хобби и т.д.
  • Сверьте ожидания: узнайте о том, какие условия важны для успеха команды, и поделитесь, какие у вас ожидания от коллег.
  • Разработайте правила взаимодействия: согласуйте со своей командой, как вы, например, будете встречаться. Как часто, где, кто ведет встречу, кто делает заметки и тому подобное. Учитывайте временные зоны!
  • Согласуйте роли: обсудите с командой, не хочет ли кто-то быть наставником или вести какой-то проект. Например, в моей команде мы определяли buddy — наставника, который помогал новичкам адаптироваться на новом месте.


Второй элемент. Responsibility — ответственность


Цель — стимулировать ответственность через полномочия.

Составляющие:

  • Доверьте коллеге полный цикл управления — проектом, направлением, инициативой и тому подобное. Главное — чтобы человек вел проект от начала и до конца. К примеру, один из членов моей команды работал над развитием стратегии по защите прав человека: привлекал внутренних клиентов, международные организации, поставщиков и т.д. В конце концов, стратегия была готова. Тогда я предложила, чтобы он сам же и представил ее руководству. Сработало это замечательно: коллега почувствовал себя гораздо увереннее, а руководство узнало о таланте в моей команде!
  • Предоставляя полномочия, предоставляйте и необходимую поддержку. Но заранее согласуйте, что будет такой поддержкой для ваших людей: кому-то нужно слово ободрения, для кого важно обсуждать критические промежуточные шаги, а для другого — чтобы вы просто присутствовали на его важной встречи.
  • Разделите ответственность за успехи и поражения. Независимо от результата проекта — а он может быть успешным и не очень — обязательно анализируйте вместе с командой, что вы сделали хорошо, что могли сделать лучше, особенно обращая внимание на то, КАК вы это сделали, а не только на то, ЧТО вы сделали.
  • Дайте право на ошибку. Поддержите и подбодрите членов своей команды, когда что-то не получается, ведь мы все имеем право на ошибку. Главное, какие выводы мы с этой ошибки для себя сделали.
Не забывайте, что у нас есть еще телеграмм-канал, где мы ежедневно обновляем вакансии, делимся новостями и статьями!

Не забывайте, что у нас есть еще телеграмм-канал, где мы ежедневно обновляем вакансии, делимся новостями и статьями!

Подписаться

 
Третий элемент. Unity — единство


Цель — конкурентное преимущество.

Составляющие:

  • Как бы это странно не звучало, но составляющие единства — инклюзивность и разнообразие. Как лидеру вам важно понимать, какие социальные типы людей в вашей команде. Например, кто-то экстраверт, а кто-то интроверт, кто-то смотрит на детали и анализирует их, а кто-то хорошо визуализирует глобальную картинку. Учитывайте эти особенности и используйте их ради общего успеха. Например, в моей команде был человек, который всегда приносил огромные инновационные идеи. В то же время, другой член команды имел аналитический состав ума и мог проанализировать, какие из этих идей стоит воплощения. В результате сочетания этих двух качеств мы осуществили несколько проектов. Итак, в уникальности каждого наша сила как команды!
  • Благодарность и празднования: каждый член вашей команды делает большие и маленькие шаги для успеха. Давайте научимся говорить «спасибо» и праздновать даже маленькие победы!
  • Ваш бренд: что есть уникального в вашей команде, что делает вас особенными — конкурентное преимущество очень объединяет команду. Так, бренд моей команды был связан с тем, что мы были советниками, а не полицейскими, как часто воспринимают команду комплаенс (содержание деятельности сотрудников в правовом поле. — Ред.). Бренд может быть связан не только с профессиональной деятельностью. Например, с моей командой мы также заработали себе имидж сторонников здорового образа жизни. Ведь на связь во время так называемых walking calls — недельных созвонов, выходили часто из парка, леса или просто с улицы. А какой бренд у вашей команды?


Четвертый элемент. Sences — ощущение


Цель — быть на высоте, быть ресурсным.

Составляющие:

  • Персональная ресурсность и уязвимость. Обращайте внимание, прежде всего, на себя: как вы себя чувствуете — эмоционально, физиологически, психологически. Ведь от вашего настроения и тона зависит то, как будут чувствовать себя члены вашей команды. Не бойтесь быть уязвимыми: мы все — живые люди, и если вас что-то беспокоит и вы не чувствуете себя ресурсным — скажите об этом. Также обращайте внимание на ресурсность членов команды. Понимая, каково вашим людям, вы можете адаптировать коммуникацию, обсуждения, работу в определенный момент.
  • Активное слушание. Эта составляющая помогает понять, как чувствует себя ваш коллега и что у него на уме. Помочь развить активное слушание поможет подход See, hear, speak — видеть, слышать, говорить. Собственно, необходимо сначала расположить к себе человека, заверить, что вы его понимаете и слушаете, и только потом давать свою оценку, экспертизу.
  • Взаимная обратная связь. Помните, что фидбек необходим в двух направлениях: от вас к членам команды и от них к вам. И не забывайте о принципе бутерброда: сначала мы даем положительный отзыв, затем делимся мыслями, что можно улучшить, и заканчиваем всегда позитивом.


Пятый элемент. Talent — талант


Цель элемента — создать возможности.

Составляющие:

  • Как лидер вы отвечаете за то, чтобы ваши люди росли и развивались. Обращайте внимание на развитие навыков, а не ролей. Определите с членами своей команды, в каком карьерном направлении они хотят двигаться и какие лидерские и функциональные навыки хотят развить, и работайте над этим. А роли и позиции не замедлят.
  • Поощряйте своих коллег выходить из зоны комфорта, ведь это — замечательный путь к развитию.
  • Используйте программу менторства для себя и для членов команды. Это еще один мощный механизм развития.

Для того, чтобы все пять элементов механизма доверия работали слаженно, необходима коммуникация. И роль ее в отдаленных командах переоценить очень трудно. Основные принципы коммуникации:

  • Она должна быть постоянной: вы не можете общаться со своей командой один раз в месяц — делайте это постоянно.
  • Коммуникация должна быть понятной: о чем она, что значит для меня как для члена команды?
  • Коммуникация должна быть прозрачной: очень важно говорить так, как есть. Не скрывайте факты, не пытайтесь извратить слова — прозрачная коммуникация всегда воспринимается лучше, даже если она не всегда приносит приятные новости.
  • Коммуникация должна быть также персональной: вкладывайте в нее свое касание, свое мнение, свое ощущение.

Для меня прекрасным примером коммуникации, которая отвечает всем этим элементам, является письмо CEO компании Airbnb об увольнении большой части работников. Почитайте, оно вдохновляет!

В конце я также хотела бы процитировать Уэйда Фостера, CEO компании Zapier. Это глобальная компания в области интегрирования веб-приложений. Центральный офис находится в Калифорнии, но большинство из 250 сотрудников работают удаленно. Также компания имеет представительства в 23 странах мира, и там тоже в основном используют удаленный режим работы.

Нанимайте людей, которым вы доверяете, и доверяйте людям, которых вы наняли.

Вейд Фостер, CEO компании Zapier

Читайте также

Как управлять эмоциями на самоизоляции: практикуем ETC

Удаленная работа: что это такое, зачем и как?

О плюсах, минусах и «подводных камнях» фриланса

Мечтаете работать удаленно?

У нас много ремоут-вакансий в крутых украинских и международных компаниях →

Вакансии
Newsletter that develops your career

Subscribe to Happy Monday's weekly newsletter, prepared by our editor-in-chief, with a selection of the most exciting content, news, and career opportunities.

Больше
More More for companies
Job seekers
For companies
Войти
Have idea!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: