Как перевести компанию на удаленку: вызовы HR-менеджера на карантине

Уже более года мир на карантине, и сугубо офисная, казалось бы, должность HR-менеджера перешла в онлайн. Многие компании успешно адаптировали внутренние процессы под новую реальность — теперь найм, увольнение и даже тимбилдинги уверенно практикуются в удаленном формате. Как именно — на примере IT-компании Boosta рассказывает HR People Partner Катерина Кула.

В начале локдауна перед HR-менеджерами стоял вопрос, как оперативно описать новые принципы работы после выхода на удаленку. Все это потребовало плотного сотрудничества системных администраторов, бухгалтеров, юристов и службы безопасности. Звучит масштабно, но если ваша компания появилась недавно и еще не переходила полностью на удаленную работу, не стоит бояться — у нас на решение этого вопроса ушла всего одна неделя.

Вот как мы в Boosta организовали основные процессы.

Найм

Такую обычную для HR-менеджера задачу, как найм нового человека, достаточно легко проводить онлайн. Первая встреча начинается со ссылки на Google Meet для обсуждения организационных вопросов: электронного подписания документов, выдачи доступов ко внутренним системам и контактов первой необходимости, принципов сотрудничества с компанией. Всю необходимую технику можно отправить курьером или по почте.

Адаптация

Адаптацию также легко провести онлайн в одной из программ по управлению проектами (Asana, Trello и другие). Мы используем для этих целей Jira. На онбординг выделяем два дня, чтобы не напрягать нового члена команды большим количеством информации и дать время внимательно изучить материал. Ведь мануалы никогда не были увлекательным чтивом. Для удобства во всех документах указаны имена людей, которые могут помочь по тем или иным вопросам. Это важно, ведь работая удаленно, нельзя просто зайти в кабинет к коллеге и попросить помочь.

Дальше HR сообщает руководителю новенького, что тот готов приступать к работе. Менеджер сразу добавляет его в чаты и представляет команде. После этого в Jira его ждет список задач на две недели. Такой подход обезопасил нас от того, что менеджер будет загружен и не сможет описать новому подчиненному фронт его работ. Теперь новичок может просмотреть задачи, составить список интересующих его вопросов и на ближайшей встрече с менеджером говорить уже более предметно. И, конечно, все это время он присутствует на командных созвонах и участвует во всех обсуждениях.

Через две недели новичок встречается с HR-менеджером для обсуждения итогов — описывает свои первые впечатления, прогресс по задачам, адаптацию в коллективе и потребности, например, в технике.

Плюсы и минусы удаленного онбординга

Одно из преимуществ такого формата адаптации — в него больше вовлекаются менеджеры. Раньше HR мог устроить экскурсию по офису, представить новенького команде. Теперь же знакомство происходит онлайн на внутренних созвонах или в чатах команды, и новичка представляет его руководитель.

А чем больше менеджеры вовлекаются в жизнь подчиненных, тем более доверительные отношения между ними выстраиваются.

Конечно, и без сложностей не обойтись. К примеру, специалисты, вышедшие на работу во время карантина, могли проработать полгода и ни разу не видеть свою команду в полном составе за пределами веб-камеры. Это повлияло на текучку новичков — она, к сожалению, за карантин увеличилась. Таким сотрудникам сложнее адаптироваться в коллективе, понять внутреннюю кухню. А соответственно, человеку без сформированных дружеских и доверительных отношений всегда проще покинуть компанию.

Поэтому новенькие на карантине — это зона риска. Мы стараемся бороться с этим с помощью one-to-one встреч. Иногда это не помогает 🙁

Увольнение

Тогда запускается процесс увольнения, у которого на удаленке — свои особенности.

Если менеджер решает попрощаться с подчиненным, важно понять — это временные трудности или действительно взвешенная необходимость? Для этого у нас всегда есть второй шанс — испытательный срок, который длится от двух недель до месяца. HR и менеджер приглашают человека на «критическую беседу» в онлайн, оговаривая его зоны роста, конкретные задачи и сроки дальнейшего испытательного срока. Важно, чтобы результаты поставленных задач были легко и объективно измеримы, дабы в случае невыполнения избежать негатива с обеих сторон.

Иногда на критической беседе человек заявляет, что хочет уйти по своей инициативе. Это относительно легкая ситуация. Несмотря на то, что с сотрудником прощаться не хочется, обычно это не несет негативных последствий. Если же он соглашается исправить ошибки, но не справляется, организовываем новый созвон, предназначенный для увольнения. На удаленной работе он становится новым вызовом.

В онлайн-диалоге с увольняемым можно проконтролировать направление беседы: например, никто ли не переходит на личности. Но настоящие эмоции, истинное состояние человека и атмосферу уловить сложно. Поэтому труднее, чем на офлайн-встрече, сгладить углы.

В любом случае, если сотрудник не согласен с решением менеджера уволить его, важно донести, что все стороны этой ситуации правы, просто принципы их работы отличаются. И это точно не повод ссориться, а возможность скорее найти свою компанию, которая будет совпадать с увольняемым по ценностям и подходам.

В онлайне сложно сделать разговор настолько же открытым, как вживую. Но с этим пришлось смириться.

А вот операционная часть процесса автоматизируется так же просто, как и при онбординге. Технику можно передать через курьера, доступы закрыть удаленно.

Корпоративные активности

Тогда как рутинные процессы на карантине в целом можно легко обуздать, корпоративные активности и мероприятия становятся реальным вызовом. Многие из них удается перевести в онлайн, но от некоторых пришлось отказаться. Не значит ли это, что они и вовсе не были нужны? Разберем этот вопрос на нашем опыте.

Корпоративы

Безопасность превыше всего, поэтому от корпоративов в привычном формате офлайн-вечеринки нам пришлось уйти. Но мы придумали, как перевести это мероприятие в онлайн-формат, а запланированный с прошлого года бюджет на вечеринку направили на подарки команде.

К примеру, вместо корпоратива ко дню рождения компании мы провели «гонку за сокровищами» — шестидневный онлайн-квест (по одному дню за каждый год существования компании). Каждый день мы публиковали новое задание, за выполнение которого можно было получить приз. Доказательства выполнения заданий необходимо было отправлять в общий чат.

Каждый участник мог получить те подарки, которые ему нравятся, выполняя соответствующие задания. Так, за все шесть заданий человек получал корзину с шестью разными призами, соответственно, за четыре задания — с четырьмя подарками.

Эта активность стала самой масштабной по вовлечению среди удаленных онлайн-празднований в нашей команде.

Тимбилдинги

Сложнее было с переводом тимбилдингов в онлайн, так как мало кто верил в успех такого формата. Чтобы команды могли выбрать то, что им по душе, HR-менеджерам стоит разрабатывать как можно больше вариантов активностей: квест-комнаты, игры, мастер-классы и просто посиделки со снеками.

Отдельная рекомендация для команд с большим количеством новичков — игра «2 правды и 1 ложь». Каждый участник должен рассказать остальным три факта о себе, один из которых является выдумкой, а коллеги должны угадать, какой именно.

Ощущение присутствия команды рядом можно обеспечить, организовывая челленджи, где каждый может поделиться фото или видео, как он обустроил рабочее место или как справляется с work&life balance в режиме удаленной работы. Так, например, удалось больше узнать об увлечениях ребят и чуть ли не поименно выучить их домашних питомцев.

Очередной вызов — это традиционные для многих IT-компаний посиделки по пятничным вечерам. У нас было несколько вариантов, чем заменить этот способ тимбилдинга. Но одним из самых действенных оказался Random Coffee — возможность неформально пообщаться и познакомиться с коллегами из других команд. Желающие поучаствовать регистрируются, а HR-менеджер случайным образом распределяет участников по парам, создает для них чат и предлагает пообщаться. Правда, на массовость акции рассчитывать не приходится. Максимальное количество участников, которого нам удалось достичь — 36 человек, или 10% персонала компании.

Также у нас была гипотеза, что людям не хватает 5-минутного общения у кофемашины. Мы пытались воссоздать эту возможность в чатах во внутреннем мессенджере, на регулярных видеозвонках. Однако даже при модерации со стороны HR-менеджера активность была минимальной. Предполагаем, что люди просто уставали сидеть перед компьютером в течение рабочего дня или им могло быть неудобно общаться с коллегами при домочадцах.

Сравнивая результаты чатов и Random Coffee, мы пришли к выводу, что двоим, пусть и незнакомым, людям проще найти тему для беседы, чем двадцати в одном чате.

Чем больше коллектив, тем сложнее проявлять инициативу. Поэтому если ваша цель — сплотить и раззнакомить команду, лучше задействовать небольшие группы.

Дополнительной мотивацией для участия в корпоративных активностях становятся подарки. У людей появляется азарт. Но стоит быть готовым к тому, что на карантине даже подарки не смогут полностью компенсировать спад вовлеченности. Например, в нашей компании в различных онлайн-мероприятиях участвовало:

• Random Coffee — до 10% от всей команды;
• новогодние мастер-классы от основателей компании (альтернатива офлайн-празднованию Нового года) — 38%;
• Secret Santa — 45% в среднем по офисам;
• День казачества — 40% мужской части компании.

Поэтому если вы увидите подобную статистику в своей компании, не стоит расстраиваться — это нормальная динамика после перехода в онлайн.

Всего за карантин нам удалось провести 13 онлайн-тимбилдингов, где участвовало 100% сотрудников, которых мы планировали задействовать.

Преимуществом онлайн-формата стала гибкость мероприятий — теперь не нужно подстраиваться под внешних подрядчиков и можно выбрать любой удобный для всей команды день.

Бизнес-мероприятия

Не отдыхом единым — в удаленном формате можно ожидать большей вовлеченности сотрудников во внутренние бизнес-мероприятия. Теперь у компаний нет ограничений по размерам локации, а у сотрудников — по месту нахождения, поскольку к прямой трансляции можно подключиться с любой точки мира, а по желанию — даже из отпуска.

В нашем случае онлайн-презентация годовых целей компании собрала одновременно около 64% команды, что стало максимальным показателем среди всех онлайн-мероприятий в компании.

Вывод: дать выбор и не принуждать

В целом, нам удалось проследить определенную динамику вовлеченности. В начале карантина при тотальном локдауне в корпоративных активностях принимало участие много сотрудников. С послаблением карантина появились альтернативные развлечения, и люди предпочли офлайн-досуг, а соответственно, вовлеченность снизилась. К лету также можно ожидать спад активности вне зависимости от карантинных ограничений, ведь в теплое время года люди все чаще выходят из дома.

Нужно понимать, что активность людей зависит не только от ваших решений, но и от воздействия внешних факторов.

Работая удаленно, придется смириться с тем, что активность команды в мероприятиях может упасть. Но для HR-менеджера важно не ставить перед собой цель привлечь всех и каждого, не принуждать сотрудников к участию. Иначе формирование искусственного спроса вызовет только отторжение.

Стоит предоставить платформу для общения, варианты корпоративного досуга, некой разрядки для тех, кому это необходимо. Наличие различных активностей даст сотрудникам свободу выбора и закроет их потребности. Также важно донести, что вовлеченность в корпоративную жизнь поможет избавиться от чувства одиночества и вовремя предотвратить выгорание. Но выбор — участвовать или нет — нужно оставить за сотрудниками. И помнить, что у каждой активности есть своя аудитория, поэтому стоит радоваться даже удачному мероприятию всего на 10 человек.

Читайте также

Как отказать соискателю и при этом сделать его адвокатом бренда

Не только оформить отпуск: 8 проблем, которые может решить HR

Руководитель на ремоуте: как быть эффективным лидером удаленных команд