Як перевести компанію на дистанційку: виклики HR-менеджера на карантині

Вже понад рік світ на карантині, і суто офісна, здавалося б, посада HR-менеджера перейшла в онлайн. Багато компаній успішно адаптували внутрішні процеси під нову реальність — тепер найм, звільнення і навіть тімбілдинги впевнено практикуються у віддаленому форматі. Як саме — на прикладі IT-компанії Boosta розповідає HR People Partner Катерина Кула.

На початку локдауну перед HR-менеджерами постало питання, як оперативно описати нові принципи роботи після виходу на ремоут. Все це вимагало тісної співпраці системних адміністраторів, бухгалтерів, юристів і служби безпеки. Звучить грандіозно, але якщо ваша компанія з’явилася недавно і ще не переходила повністю на віддалену роботу, не варто боятися — у нас на розв’язання цього завдання пішов усього один тиждень.

Ось як ми в Boosta організували основні процеси.

Найм

Таке звичайне для HR-менеджера завдання, як найм нової людини, досить легко проводити онлайн. Перша зустріч починається з посилання на Google Meet для обговорення організаційних питань: електронного підписання документів, видачі доступів до внутрішніх систем і контактів першої необхідності, принципів співпраці з компанією. Всю необхідну техніку можна відправити кур’єром або поштою.

Адаптація

Адаптацію також легко провести онлайн в одній з програм з управління проєктами (Asana, Trello та інші). Ми, наприклад, використовуємо для цих цілей Jira. На онбордінг виділяємо два дні, щоб не напружувати нового члени команди великою кількістю інформації й дати час уважно вивчити матеріал. Адже мануали ніколи не були захопливим читанням. Для зручності у всіх документах вказані імена людей, які можуть допомогти з тих чи інших питань. Це важливо, адже працюючи віддалено, не можна просто зайти в кабінет до колеги й попросити допомогти.

Далі HR повідомляє керівнику новенького, що той готовий приступати до роботи. Менеджер відразу додає його в чати та представляє команді. Після цього в Jira на нього чекає список завдань на два тижні. Такий підхід убезпечив нас від того, що менеджер буде завантажений і не зможе описати новому підлеглому фронт його робіт. Тепер новачок може переглянути завдання, скласти список питань, які його цікавлять, і на найближчій зустрічі з менеджером говорити вже більш предметно. І, звичайно, весь цей час він присутній на командних зідзвонах та бере участь у всіх обговореннях.

Через два тижні новачок зустрічається з HR-менеджером для обговорення підсумків — описує свої перші враження, прогрес у завданнях, адаптацію в колективі і потреби, наприклад, в техніці.

Плюси і мінуси віддаленого онбордінга

Одна з переваг такого формату адаптації — в нього більше втягуються менеджери. Раніше HR міг влаштувати екскурсію по офісу, представити новенького команді. Тепер же знайомство відбувається онлайн на внутрішніх зідзвонах або в чатах команди, і новачка представляє його керівник.

А чим більше менеджери залучаються в життя підлеглих, тим більш довірчі відносини між ними вибудовуються.

Звичайно, і без труднощів не обійтися. Наприклад, фахівці, які вийшли на роботу під час карантину, могли пропрацювати пів року і жодного разу не бачити свою команду в повному складі за межами вебкамери. Це вплинуло на текучку новачків — вона, на жаль, за карантин збільшилася. Таким співробітникам складніше адаптуватися в колективі, зрозуміти внутрішню кухню. А відповідно, людині без сформованих дружніх і довірчих відносин завжди простіше покинути компанію.

Тому новенькі на карантині — це зона ризику. Ми намагаємося боротися з цим за допомогою one-to-one зустрічей. Іноді це не допомагає 🙁

Звільнення

Тоді запускається процес звільнення, в якого на віддаленці — свої особливості.

Якщо менеджер вирішує попрощатися з підлеглим, важливо зрозуміти — це тимчасові труднощі чи дійсно зважена необхідність? Для цього у нас завжди є другий шанс — випробувальний термін, який триває від двох тижнів до місяця. HR і менеджер запрошують людину на «критичну бесіду» в онлайн, обумовлюючи її зони росту, конкретні завдання і терміни подальшого випробувального терміну. Важливо, щоб результати поставлених завдань були легко й об’єктивно вимірні, щоб в разі невиконання уникнути негативу з обох сторін.

Іноді на критичній розмові людина заявляє, що хоче піти зі своєї ініціативи. Це відносно легка ситуація. Незважаючи на те, що з співробітником прощатися не хочеться, зазвичай це не несе негативних наслідків. Якщо ж він погоджується виправити помилки, але не справляється, організовуємо новий зідзвін, призначений для звільнення. В умовах віддаленої роботи він стає новим викликом.

В онлайн-діалозі з людиною, яка звільняється, можна проконтролювати напрямок бесіди: наприклад, чи ніхто не переходить на особистості. Але справжні емоції, справжній стан людини й атмосферу вловити складно. Тому важче, ніж на офлайн-зустрічі, згладити кути.

У будь-якому випадку, якщо співробітник не згоден із рішенням менеджера звільнити його, важливо донести, що всі сторони цієї ситуації мають рацію, просто принципи їхньої роботи відрізняються. І це точно не привід сваритися, а можливість швидше знайти свою компанію, яка буде схожою за цінностями та підходами.

В онлайні складно зробити розмову настільки ж відкритою, як наживо. Але з цим довелося змиритися.

А ось операційна частина процесу автоматизується так само просто, як і онбордінг. Техніку можна передати через кур’єра, доступи закрити віддалено.

Корпоративні активності

Тоді як рутинні процеси на карантині в цілому можна легко приборкати, корпоративні активності й заходи стають реальним викликом. Більшість із них вдається перевести в онлайн, але від деяких довелося відмовитися. Чи не означає це, що вони й зовсім не були потрібні? Розберемо це питання на нашому досвіді.

Корпоративи

Безпека понад усе, тому від корпоративів у звичному форматі офлайн-вечірки нам довелося відійти. Але ми придумали, як перевести цей захід в онлайн-формат, а запланований з минулого року бюджет на вечірку направили на подарунки команді.

Наприклад, замість корпоративу до дня народження компанії ми провели «перегони за скарбами» — шестиденний онлайн-квест (по одному дню за кожен рік існування компанії). Кожен день ми публікували нове завдання, за виконання якого можна було отримати приз. Докази виконання завдань необхідно було відправляти до загального чату.

Кожен учасник міг отримати ті подарунки, які йому подобаються, виконуючи відповідні завдання. За всі шість завдань людина отримувала кошик із шістьма різними призами, відповідно, за чотири завдання — з чотирма подарунками.

Ця активність стала наймасштабнішою за залученістю серед віддалених онлайн-святкувань в нашій команді.

Тімбілдинги

Складніше було з переведенням тімбілдингів в онлайн, бо мало хто вірив в успіх такого формату. Щоб команди могли вибрати те, що їм до душі, HR-менеджерам варто розробляти якомога більше варіантів заходів: квест-кімнати, ігри, майстер-класи та просто посиденьки зі снеками.

Окрема рекомендація для команд із великою кількістю новачків — гра «2 правди та 1 брехня». Кожен учасник повинен розповісти іншим три факти про себе, один із яких є вигадкою, а колеги повинні вгадати, який саме.

Відчуття присутності команди поруч можна забезпечити, організовуючи челленджі, де кожен може поділитися фото або відео, як він облаштував робоче місце або як дотримується work & life balance в режимі віддаленої роботи. Так, наприклад, вдалося більше дізнатися про захоплення колег та мало не поіменно вивчити їх домашніх улюбленців.

Черговий виклик — це традиційні для багатьох IT-компаній посиденьки п’ятничними вечорами. У нас було кілька варіантів, чим замінити цей спосіб тімбілдинга. Але одним з найдієвіших виявився Random Coffee — можливість неформально поспілкуватися і познайомитися з колегами з інших команд. Охочі реєструються, а HR-менеджер випадковим чином розподіляє учасників на пари, створює для них чат і пропонує поспілкуватися. Правда, на масовість акції розраховувати не варто. Максимальна кількість учасників, якої нам вдалося досягти — 36 осіб, або 10% персоналу компанії.

Також у нас була гіпотеза, що людям не вистачає 5-хвилинного спілкування біля кавомашини. Ми намагалися відтворити цю можливість в чатах у внутрішньому месенджері, на регулярних відеодзвінках. Однак навіть з модерацією з боку HR-менеджера активність була мінімальною. Припускаємо, що люди просто втомлювалися сидіти перед комп’ютером протягом робочого дня або їм могло бути незручно спілкуватися з колегами при своїх близьких.

Порівнюючи результати чатів і Random Coffee, ми дійшли висновку, що двом, нехай і незнайомим, людям буде простіше знайти тему для бесіди, ніж двадцяти в одному чаті.

Тобто, чим більший колектив, тим складніше виявляти ініціативу. Тому якщо ваша мета — згуртувати та роззнайомити команду, краще залучати невеликі групи.

Додатковою мотивацією для участі в корпоративних активностях стають подарунки. У людей з’являється азарт. Але варто бути готовим до того, що на карантині навіть подарунки не зможуть повністю компенсувати спад залученості. Наприклад, в нашій компанії в різних онлайн-заходах брали участь:

• Random Coffee — до 10% від всієї команди;
• новорічні майстер-класи від засновників компанії (альтернатива офлайн-святкуванню Нового року) — 38%;
• Secret Santa — 45% в середньому по офісах;
• День козацтва — 40% чоловічої частини компанії.

Тому якщо ви побачите подібну статистику у своїй компанії, не варто засмучуватися — це нормальна динаміка після переходу в онлайн.

Всього за карантин нам вдалося провести 13 онлайн-тімбілдингів, в яких взяли участь 100% співробітників, яких планувалося залучити.

Перевагою онлайн-формату стала гнучкість заходів — тепер не потрібно підлаштовуватися під зовнішніх підрядників і можна вибрати будь-який зручний для всієї команди день.

Бізнес-заходи

Не відпочинком єдиним — у віддаленому форматі можна очікувати зростання залученості у внутрішні бізнес-заходи. Тепер у компаній немає обмежень за розмірами локації, а у співробітників — за місцем знаходження, оскільки до прямої трансляції можна під’єднатися з будь-якої точки світу, а за бажанням — навіть з відпустки.

У нашому випадку онлайн-презентація річних цілей компанії зібрала близько 64% ​​команди, що стало максимальним показником серед всіх онлайн-заходів в компанії.

Висновок: дати вибір і не примушувати

В цілому, нам вдалося простежити певну динаміку залучення. На початку карантину за тотального локдауну в корпоративних активностях брало участь багато співробітників. З послабленням карантину з’явилися альтернативні розваги, і люди надавали перевагу офлайн-дозвіллю, а відповідно, залученість знизилася. До літа також можна очікувати спад активності незалежно від карантинних обмежень, адже в теплу пору року люди все частіше виходять з дому.

Потрібно розуміти, що активність людей залежить не тільки від ваших рішень, але й від впливу зовнішніх факторів.

Працюючи віддалено, доведеться змиритися, що активність команди може впасти. Але для HR-менеджера важливо не ставити перед собою мету залучити всіх і кожного, не примушувати співробітників до участі. Інакше формування штучного попиту спричинить тільки відторгнення.

Варто надати платформу для спілкування, варіанти корпоративного дозвілля, якоїсь розрядки для тих, кому це необхідно. Наявність різних активностей дасть співробітникам свободу вибору і закриє їхні потреби. Також важливо донести до людей, що залученість в корпоративне життя допоможе позбутися відчуття самотності й вчасно запобігти вигорянню. Але вибір — брати участь чи ні — потрібно залишити за співробітниками. І пам’ятати, що у кожної активності — своя аудиторія, тому варто радіти навіть вдалому заходу всього на 10 осіб.

Читайте також

Як відмовити кандидату та все одно зробити його адвокатом бренду

Не тільки оформити відпустку: 8 проблем, які може вирішити HR

Керівник на ремоуті: як бути ефективним лідером віддалених команд