Почему работодатели не жалуют «бывших»?

Работодатели часто жалуются, что кандидатов катастрофически не хватает. Особенно адекватных и профессиональных. При этом мало кто из работодателей задумывается о том, что своих «бывших» можно сделать «настоящими», причем с прибылью для бизнеса. О преимуществах практики boomerang hiring и почему в Украине она пока не очень популярна, рассуждает HR-эксперт и карьерный консультант Татьяна Пашкина.

Однажды я допустила стратегическую ошибку — решила показать Город детства своему маленькому сыну. Однако погрешность на изменения в городе, прошедшие со времени моего отъезда, я посчитала неправильно. Конечно, сынишка был очень рад бегать по газону с травой «по пояс», но мы-то с мужем знали, что это газон центрального парка, и если он в мае не стрижен — значит что-то пошло не так. Как и высохший пруд, и выгоревший домик для лебедей… И пока ребенок увлеченно перепрыгивал через трещины в асфальте, а мы с мужем старались не замечать мусорных мешков, выброшенных гражданами прямо под собственные окна, я думала — смогу ли вернуться сюда еще раз, без опаски получить такое сокрушительное разочарование? Прошло больше 10 лет. С тех пор в Городе детства я не была.

Да, возвращение к прошлому часто сулит разочарование. Но если мы говорим о рынке труда, то привечание бывших сотрудников могло бы стать отличным решением проблемы дефицита квалифицированных кадров. Для этого уже даже термин придумали — Boomerang hiring. Однако в реальности работодатели такой возможностью почему-то пользуются редко. И кроме представительств международных компаний и работодателей IТ-индустрии, где каждый специалист на вес золота, у нас немного примеров такой практики. Почему? Давайте разбираться. Но для начала вспомним один из наиболее известных кейсов успешного сотрудничества с «бывшими».

Как из «бывших» взращивают амбассадоров бренда

Речь идет о программах взаимодействия консалтинговых компаний с alumni (с лат. выпускники, а в США так называют бывших сотрудников). Мудрые бизнесмены не только не противились уходу своих сотрудников к компаниям-клиентам, но и поощряли эту практику. Ведь лояльный alumni невольно становился амбассадором его бренда. И конечно, не только приобретал услуги понятного ему качества, но и рекламировал его новым коллегам и потенциальным клиентам. Поэтому компании не только сохраняли хорошие взаимоотношения с alumni, но и организовывали целые программы взаимодействия с ними — проводили встречи «выпускников», причем с участием первых лиц компании, и многое другое.

Судя по тому, что эти мероприятия прижились, очевидно, помимо таких эфемерных вещей как репутация компании и бренд работодателя, есть и весьма материальные резоны их проводить. Что же останавливает наших работодателей? Практика понятная, не слишком сложная и не требующая серьезных капиталовложений… Разберем вопрос на примерах и ситуациях.

Почему сотрудники редко возвращаются

Ситуация 1. Разошлись по взаимному согласию

Иногда компания и сотрудник понимают, что точек соприкосновения становится все меньше. И взаимного интереса тоже. Это не умаляет профессионализма сотрудника и не ухудшает корпоративную культуру или бизнес компании. Просто компания, как живой организм, перестраивается, реструктуризирует роли. И не всегда ей теперь «по пути» со своим сотрудником.

Например, сотруднику-первопроходцу жить в условиях стабильной бюрократии просто скучно. И жаль тратить свои усилия по завоеванию мира на заполнение бланков и поиск нестыковок. Прекрасно, если компания и специалист начинают это осознавать задолго до «точки А», когда пора расставаться. Тогда само расставание закономерно, продуманно и проходит с чувством легкого сожаления.

Порой такие компании сами помогают с трудоустройством коллеге, если видят, что он готов к новым вызовам. И сотруднику всегда радостно приходить к бывшему работодателю, потому что ему там рады, ждут… как гостя, разумеется. И, кстати, вполне закономерен вариант, когда на развитие нового проекта приглашают — да, бывшего «первопроходца».

У меня был опыт, когда компанию возглавил амбициозный сотрудник, уходивший к коллегам по рынку поучиться управленческому мастерству — просто он рос быстрее компании.

Ситуация 2. Расстались врагами

Гораздо чаще к процедуре увольнения примешиваются эмоции — от патернализма до патриотизма. Например, из-за отсутствия прозрачных и системных внутренних коммуникаций сотрудник и его руководитель по-разному оценивают продуктивность и эффективность работы. Бывает, что сотрудник переоценивает свои труды. И наоборот — случается, что руководитель обесценивает работу подчиненных (по данным одного из опросов, 50% сотрудников считают, что руководитель присваивает себе их результаты).

Оба варианта вызывают конфликт — иногда скрытый, иногда явный. И увольнение воспринимается с облегчением, как минимум, одной из сторон. По данным исследования CareerAddict, 15% сотрудников, то есть каждый шестой, уходят с работы из-за конфликта или непонимания руководства. И, как мы понимаем, вряд ли они будут готовы вернуться.

При этом отсутствие внятной коммуникации заставляет стороны додумывать и дополнять ситуацию слухами, сплетнями и прочей непроверенной информацией. А сам процесс увольнения из процедуры понятной, прозрачной, хоть и малоприятной, превращается в непредсказуемое, иногда затянутое эмоциональное действие. 

Этакий «рабочий развод». Только вместо битья посуды и семейных скандалов с полосканием грязного белья — сливы конфиденциальной информации, саботаж и интриги.

Сейчас, к счастью, таких кейсов становится меньше, но у многих собственников по отношению к своим сотрудникам раньше формировался «комплекс Тараса Бульбы» («Я тебя на работу принимал, я тебя и уволю!»). Так, один из руководителей бизнеса как-то признался мне, что несколько месяцев уговаривал бывшего сотрудника вернуться. А когда тот сдался на уговоры и вернулся — с помпой и шумихой уволил его через три недели. «Чтобы другим неповадно было!» — заявил он мне, азартно сверкая глазами. Что-то удержало меня от того, чтобы уточнить, сколько очевидцев этой «стрелецкой казни» улизнули в другие компании.

Понятно, что у участников таких ситуаций воспоминание о бывшем работодателе связывается с таким количеством дискомфорта и негатива, что вернуться туда предполагается возможным только под дулом пистолета.

Ситуация 3. Вернулись и пожалели об этом

Еще одна проблема — ничего не стоит на месте. Меняются как люди, так и компании. Как иронично заметила Мари Грей в своем сборнике новелл «Зимняя сказка»: «Главная проблема брака в том, что женщина выходит замуж, надеясь, что ее муж изменится, а мужчина женится, надеясь, что его жена всегда останется такой, как в день свадьбы». С работодателями и сотрудниками то же самое.

Вариант первый — компания изменилась. И те, кто скучает по старым временам, будут очень разочарованы, вернувшись в компанию с той же вывеской, но абсолютно другой корпоративной культурой. С новыми коллегами, сменившими старых-привычных, которые тоже ушли искать лучшей доли. Или, что еще хуже, с новым руководством, которое как «новая метла» — «метет» совсем по-другому.

Вариант второй — в компании незыблемая стабильность, но изменился сам сотрудник. Вырос, возмужал, вернулся — и ужаснулся. То, что ранее воспринималось как милота и очарование, теперь, с новых высот жизненного и профессионального опыта, предстает во всем своем непрезентабельном убожестве. Как мой город детства, куда я приехала, руководствуясь светлыми детскими воспоминаниями.

Ситуация 4. Взвесили все — и не вернулись

Конечно, если сотрудник уходил простым менеджером, а вернулся уже на руководящую должность или под проект обновления, для него это может стать успешной карьерной ступенькой. А может принести сонм врагов из числа бывших коллег, которые будут активно сопротивляться и злословить.

Одна моя знакомая так приходила «на пообщаться» в свою бывшую компанию. Уходила она с должности небольшой. А собиралась поговорить о должности директорской. И уже прощаясь с шефом, в коридоре встретила ветерана бухгалтерии — Зинаиду Антоновну. «Ой, Сашенька!» — обрадовалась та и принялась расспрашивать о делах да новостях.

«И тут я подумала — а для какого количества коллег я так и буду «Сашенькой»? И сколько времени мне понадобится, чтобы они осознали, что я уже не та «Сашенька»? Компания стабильная, народ сидит по 10 лет на одном месте, хоть собственник уже этому и не рад. И катализатором перемен, о которых он говорит, придется стать мне! При этом собственник с «устаревшей гвардией» прощаться не готов. И я не была уверена, что он, поняв «масштабы беды», захочет идти до конца, а не свернет все на полпути». В общем, знакомая моя от возврата к работодателю отказалась, хотя в гости до сих пор иногда заходит.

Поэтому и у стабильности, и у перемен есть своя оборотная сторона.

Ситуация 5. Зацепило «взрывной волной»

Теперь поговорим еще об одной ошибке. Вроде как арифметической, но она «про людей».

Когда мы подсчитываем убытки от неправомерных, хамских и просто «кривых» увольнений, мы говорим о цифрах недовольных уволившихся, но при этом забываем о невольных зрителях — коллегах тех, кто уволился.

Многие работодатели в кризисы теряют репутацию на том, что грубо и некомфортно проводят сокращения персонала. Увольняют «вчерашним днем», без предварительных уведомлений и шума — чтоб избежать огласки. И таким образом рубят сук, на котором сидят…

Мы же знаем, что информационный вакуум очень быстро заполняется гипотезами и предположениями, которые часто перерастают в домыслы и слухи самого невероятного размера. Да, иногда бредовые и нелогичные. Но напуганные люди теряют способность мыслить здраво. Любая информация, даже из официального источника подвергается сомнению, на рынок выплескивается огромное количество противоречивой информации — и репутация работодателя неизбежно меняется.

При этом «серыми кардиналами» этого процесса выступают те самые коллеги, которые наблюдали увольнения «с мясом и кровью». И даже если они пока остаются в компании, их доверие к работодателю подорвано. Часто после кризиса, как только вроде «все улеглось», начинается неожиданная вторая волна переходов и уходов. Так сотрудники, наблюдавшие «репрессии и казни» или почувствовавшие на себе внезапные сокращения зарплаты, перевод на неполный день, дурацкие штрафы или просто смену мотивации на нечто малопонятное, потихоньку ищут новую работу. Без особой лояльности к предавшему их (по их мнению) работодателю. И с донесением рынку труда своего мнения о сложившейся в компании ситуации.

Много лет назад одна известная компания в кризис просто переполовинила сотрудникам зарплату. Вот так, с понедельника и в одностороннем порядке. Непонятно было, это навсегда или временная мера. Самые отчаянные уволились. Кто пытался достучаться до руководства и спросить про ситуацию — были уволены. Остальные затаились. А через полгода, когда кризис поутих, компанию покинуло две трети персонала. Как рекрутер я общалась с некоторыми кандидатами из этой компании — люди были не просто злы и обижены на такое отношение, они готовы были рассказывать об этом «налево и направо».

При этом их обида не гаснет с годами — и работодателю стоит рассчитывать, например, на негативные комментарии на корпоративных страницах в соцсетях еще много лет спустя.

Подведем итог

Многие работодатели расстаются с сотрудниками, не осознавая возможности дальнейшего с ними взаимодействия. Или считая их предателями, не достойными сотрудничества. Тем самым они лишают себя возможности вернуться к общению с «ушельцами» и их повторному трудоустройству в компании.

При этом не стоит упускать из виду, что хорошие отношения с «бывшими» помогают наладить отношения и с «настоящими» сотрудниками — улучшив корпоративную культуру компании в целом. А еще привечание «ушельцев» приводит в компанию по их рекомендациям новых клиентов, партнеров и… кандидатов на интервью.

Конечно, если работодателю неинтересны такие потенциальные целевые аудитории, корректным увольнением и поддержанием отношений с alumni можно себе голову не забивать и время не тратить. Но тогда и жаловаться на дефицит кандидатов не стоит. 

Читайте также

И кандидаты к вам потянутся: как правильно развивать бренд работодателя

5 порад перед звільненням: піти, не спаливши мости

8 признаков, что вам пора увольняться