Почему работодатели не видят человека за должностью и кому от этого хуже

В своем новом материале карьерная консультантка и эксперт рынка труда Татьяна Пашкина делится размышлениями о том, почему работодатели видят подчиненных «плоскими людьми» и в чем минусы такого подхода.

Кто такие «плоские люди»? На это определение меня натолкнуло интервью с одной HR-директоркой, которая рассказывала мне историю успеха одного из своих сотрудников.

Звучало это приблизительно так: «Вася Иванов был принят на должность такого-то, постоянно выполнял и перевыполнял свои должностные обязанности. Поэтому был переведен на должность старшего такого-то, где снова выполнял и перевыполнял свои должностные обязанности. Поэтому…»

Честно, на третьем цикле повышения Васи у меня в голове стал фоном крутиться стишок про «дом, который построил Джек». Менялись только должности, а наш герой, словно пешка на шахматном поле, монотонно и неотвратимо шел к назначенной цели.

А потом мы общались с сотрудниками и видели совсем другую картину их историй успеха — с сомнениями, бессонными ночами, с советами коллег и интригами завистников. И эти истории были живыми и искренними. Они брали за душу, несмотря на то, что рассказчики иногда говорили путанно или повторялись.

Но потом я подумала: а почему их руководитель про истории успеха говорит так шаблонно и «плоско»? Перебирала варианты и остановилась на мысли, которая и стала идеей этой статьи.

Почему руководители видят подчиненных «плоскими людьми»

Многим руководителям неинтересны их подчиненные вне исполнения ими служебных обязанностей. Они видят своих сотрудников «плоскими людьми» — вроде должностных инструкций на ножках. Словно Людмила Прокофьевна из «Служебного романа», которая была уверена, что люди появляются на свет взрослыми, согласно штатному расписанию, с должностью и окладом.

Давайте разбираться, почему так.

Причина 1. Это удобно

Конечно, видеть в подчиненных только орудие исполнения должностных обязанностей — удобно. Есть определенный пул параметров, по которым можно судить о качестве выполнения ими своих обязанностей. И, наверное, неслучайно в системах мотивации (хотя правильнее говорить — стимулирования) сотрудников часто упоминаются глаголы из механики: докрутить, подтянуть, убрать перекос, урезать.

Плюс этой системы — она понятна. Недопродал менеджер по продажам — значит, бонус стал меньше на определенное количество денежных единиц. Правда, система не учитывает, например, карантинные проседания рынка, происки конкурентов и прочие переделы-перекосы рынка. И не берет во внимание выгорание менеджеров от необходимости деятельности, неадекватной ситуации. И не предотвращает некоторое «перенатягивание» показателей — для получения той самой вожделенной цифры в бонусе.

Первая проблема во внедрении KPI — поиск лазеек, в которые ринутся «хитрованы». А таких много в механистических организациях. Ведь чувствуя себя винтиками большой машины, люди и ведут себя соответственно. Большая часть из них так же механистически продает свое рабочее время, надеясь минимизировать со своей стороны усердие и затрачиваемые силы.

И никакого героизма на рабочем месте. Ну разве что за двойной тариф, и то после дотошного торга.

С одной стороны, такой подход превосходно зарекомендовал себя в индустриальном обществе и потому «на ура!» воспринимается менеджерами-технократами. Проблема лишь в том, что наше общество из индустриального перерастает в сервисное. Один из глобальных признаков «новой экономики», которая постепенно охватывает весь мир — это трансформация продуктов-товаров в сервисы и услуги. В 2017 году сервисный сектор составлял 63% мирового ВВП, и эта цифра продолжает расти.

К скорби технократов, новая экономика требует новых методов работы с персоналом. Прежняя механистическая «шарнирная система», жестко фиксирующая сотрудников в латы должностных инструкций, раскладывающая их на полочки штатного расписания, постепенно уступает место гибким связям. Отделы, департаменты и прочие вертикальные структуры трансформируются в более гибкие подразделения, команды и проекты.

С таким персоналом все сложнее говорить на языке бюрократии. Например, молодежь его попросту не понимает. И не собирается учить.

Причина 2. «Плоские» вакансии

Второй важный тренд — нас, как потребителей, разбаловали все эти сервисы и услуги. Везде — от покупки банальной соли до квартир, машин и интеллектуальных услуг — у нас есть выбор, учитывающий наши потребности, запросы и формирующий у нас чувство собственной самоценности и индивидуальности. Везде, кроме трудоустройства.

Почитайте тексты вакансий и попробуйте увидеть за ними личность того сотрудника, которого ищет работодатель. Не навыки или опыт. Не поведенческие маркеры или пару компетенций. Мы говорим о целостном подходе, о маркетинге в HR. К сожалению, в большинстве вакансий вы этого не найдете.

С одной стороны, рекрутеру всегда приятнее и быстрее работать по шаблону — вкопипастить строчки из заранее заготовленных текстов вакансий в «окошки» на сайтах по трудоустройству — и терпеливо ждать кандидатов исключительного качества и подходящести.

Только вот не приходят «трехмерные» кандидаты на «плоские» вакансии.

Причина 3. Навязывание собственных стандартов и шаблонов

Еще один важный фактор — очень часто к «людскому капиталу» мы подходим со всем нашим усердием. Из лучших побуждений, разумеется. Мы же хотим сделать лучше нашим сотрудникам. И им придется «проглотить» это улучшение с благодарностью, даже если оно для них вовсе не улучшение.

Одна моя знакомая предлагала своим подчиненным очень удобную форму планирования рабочего времени в Excel. Форма была компактная, но со сложными формулами по учету времени — моя знакомая сделала ее сама и очень ею гордилась.

Но однажды она заметила, что одна из новеньких ведет свой учет в простеньком бумажном блокноте. Когда моя знакомая уточнила, почему ее подчиненная не пользуется такой простой и удобной формой, та, покраснев, сказала, что не очень любит Excel, а чтобы ничего не забыть, предпочитает записывать. Ей так удобнее.

И вначале моя знакомая возмутилась — она же учла все нюансы, нельзя же отбрасывать ее многолетний опыт! А потом присмотрелась и с удивлением заметила, что не все подчиненные разделяют ее точку зрения о простоте формы. Да, для отчета они ею пользовались — но потому, что это было удобнее их начальнице. Для самостоятельного же учета некоторые использовали другие программы или приложения в смартфонах.

Точно так же некоторые HR-ы в IТ-компаниях, чтобы понять, что же нужно программистам для полного рабочего счастья, настолько часто и подробно анкетируют своих «подопечных», что те уже назло пишут в анкетах нелицеприятные вещи или заполняют их по принципу «да отцепитесь». Это тоже перебор.

Рациональной мне представляется позиция, когда руководитель не только знает возможности своих подчиненных и понимает их причины, но и применяет индивидуальный подход.

Так, одна из моих замечательных коллег добилась того, что ее подчиненные были загружены на 80% и не чувствовали себя вымотанными, потому что она отлично понимала, кому какую и когда нагрузку дать. «Совы» с утра разбирали накопившиеся документы, втягиваясь в рабочий ритм, а «жаворонки» уже колбасили по-полной. А после обеда картина была обратной: на входящих — выдохшиеся «жаворонки», в основном бизнес-процессе — раздухарившиеся «совы».

Когда-то она мне сказала, что любой руководитель — почти врач. Главная заповедь его работы — не навреди.

Моя супер-руководительница понимала, у кого какая степень ответственности и тревожности и вовремя умела похвалить одних и мягко укорить тех, кому это было нужно. И она помогала своим подчиненным достигать новых профессиональных высот, поднимая их ценность и самооценку.

А еще понимала, что с ее подчиненными происходит «на личном фронте» — без «копания в белье». Она приходила к нам, чтобы спросить, как правильно оформить льготу для мамы одного из своих сотрудников, или уточнить, как отправить в «отцовский отпуск» подчиненного, ставшего папой. Один раз мы по ее просьбе делали срочный отпуск — у коллеги было ЧП. И она сама ходила в бухгалтерию просить о срочной выплате отпускных, потому что ситуация действительно была патовой.

И вот за такое руководство подчиненные ей безоговорочно доверяли. И делали больше, чем коллеги, сидевшие в соседнем кабинете. Потому что для своей начальницы они были не просто «плоскими людьми», они были людьми живыми, очень ценными для нее, каждый по-своему.

О последствиях шаблонного подхода

Моему опыту взаимодействия с этой замечательной руководительницей — больше 10 лет. За это время выросло новое поколение, которое хочет, чтобы работодатель обращался с ним так же трепетно, как и его врач, парикмахер или тренер. Хочет, чтобы работодатель осознавал его особенности и ценил их. А не пытался по старой памяти втиснуть в «прокрустово ложе» положений и инструкций.

Я сейчас скажу убийственную для многих отечественных работодателей правду, с которой, впрочем, их западные коллеги уже смирились. Привычка некоторых работодателей использовать подчиненных, а потом выбрасывать их на рынок — уставших, профессионально выгоревших, неэффективных и потому ненужных — теперь возвращается к ним бумерангом.

Для многих кандидатов сейчас считается классной лишь та работа, которая является отличным трамплином к следующей должности.

А если работодатель увлечен исключительно собственными бизнес-процессами и людей использует как ресурс, юные свободолюбцы недолго будут с ним сотрудничать. Представители поколения Z ищут не только отличную зарплату, но и позитивную корпоративную культуру с возможностями обучения и развития.

И при этом 53% «зэтов» планируют покинуть свою текущую компанию в течение двух лет.

Самое обидное для работодателей, что если раньше деды учили отцов, те — детей, и эта последовательность редко нарушалась, то сегодня «все смешалось». Теперь терпеливые «иксы» вполне могут научиться у своих внуков осознанию своей ценности и возможности «вимагати більшого». И тогда работодателю придется осознанно подходить к взаимодействию не только с юными бунтарями, но и прочими поколениями.

Почему важно видеть человека за должностью

Подход В2Н (business to human), приучающий видеть за должностью реального человека, помогает находить в сотрудниках таланты и резервы. И переводить их труд в состояние «потока» — более продуктивное и не выматывающее. И не выталкивающее человека из компании.

Сегодня текучка слишком дорого обходится работодателям — HR-чаты переполнены жалобами рекрутеров на отсутствие кандидатов. Ну или подходящих кандидатов. Открытая вакансия может висеть месяцами, а рабочее место — простаивать, принося компании убыток.

Прогрессивные же компании уже давно действуют как косяк сельди — гибкие команды быстро перестраиваются под новые проекты, постоянно обучаясь и развиваясь.

Но чтобы команда была успешной, во-первых, она должна состоять не только из классных профи, но и людей особого характера. Во-вторых, руководить ею с позиции «я начальник, ты дурак» — все равно что чинить микроскоп молотком. А в-третьих, проекты должны быть интересными и разнообразными — иначе «сельдь» присоединится к другим «косякам».

Поэтому «человекоцентричный» подход к сотрудникам позволяет не только достичь взаимопонимания и доверия, что уменьшает текучесть и повышает эффективность. Такие компании становятся «магнитами» для лучших специалистов. А их привлечение позволяет компании быть более продуктивной, более инновационной на рынке — и получать за счет этого неоспоримое преимущество.

Но это преимущество нельзя получить за две недели или купить за миллионы долларов. Его нельзя «списать» у более удачливых коллег по рынку, нельзя сманить вместе с хорошим руководителем. Такое преимущество вырастает на зыбкой почве такого хрупкого материала как доверие.

Доверие — странная штука. Тит Ливий больше 2000 лет назад сказал: «Оказанное доверие обычно вызывает ответную верность». Прошли тысячелетия — мы полетели в космос, обрели технологическое могущество, стали жить дольше, но в этой формуле не изменилось ничего. Без доверия и искреннего интереса к другому человеку, без осознания и признания его ценности этот подход не работает.

Зато «многомерные» люди, в отличие от «плоских», гораздо чаще делают совершенно невероятные вещи. Просто так. В благодарность за доверие. И поверьте, это дорогого стоит.

Читайте также

Сказка о выборе компании мечты: как понять, что она — та самая

Как делать выбор без ошибок: 11 советов из книги «Алгоритмы для жизни»

Оверквалифайд: почему профи не берут на работу. Колонка Татьяны Пашкиной