Чому роботодавці не бачать за посадами людей та кому від цього гірше

У своєму новому матеріалі кар’єрна консультантка та експертка ринку праці Тетяна Пашкіна ділиться роздумами про те, чому роботодавці бачать підлеглих «пласкими людьми» та в чому мінуси такого підходу.

Хто такі «пласкі люди»? На це визначення мене наштовхнуло інтерв’ю з однією HR-директорка, яка розповідала мені історію успіху одного зі своїх співробітників. 

Звучало це приблизно так: «Вася Іванов був прийнятий на посаду такого-то, постійно виконував і перевиконував свої посадові обов’язки. Тому був переведений на посаду старшого такого-то, де знову виконував і перевиконував свої посадові обов’язки. Тому…» 

Чесно, на третьому циклі підвищення Васі у мене в голові став фоном крутитися віршик про «будинок, який побудував Джек». Змінювалися лише посади, а наш герой, немов пішак на шаховому полі, монотонно і невідворотно йшов до призначеної мети.

А потім ми спілкувалися зі співробітниками й бачили зовсім іншу картину їх історій успіху — з сумнівами, безсонними ночами, з порадами колег і інтригами заздрісників. І ці історії були живими та щирими. Вони брали за душу, не дивлячись на те, що оповідачі іноді говорили плутано або повторювалися.

Але потім я подумала: а чому їхній керівник про історії успіху говорить так шаблонно і «плоско»? Перебирала варіанти й зупинилася на думці, яка і стала ідеєю цієї статті.

Чому керівники бачать підлеглих «пласкими людьми»

Багатьом керівникам нецікаві підлеглі поза виконанням ними службових обов’язків. Вони бачать своїх співробітників «пласкими людьми» — на зразок посадових інструкцій на ніжках. Немов Людмила Прокопівна зі «Службового роману», яка була впевнена, що люди народжуються дорослими, згідно зі штатним розкладом, з посадою й окладом.

Розберімося, чому так.

Причина 1. Це зручно

Звичайно, бачити в підлеглих тільки знаряддя виконання посадових обов’язків — зручно. Є певний пул параметрів, за якими можна судити про якість виконання ними своїх обов’язків. І, напевно, не випадково в системах мотивації (хоча правильніше говорити — стимулювання) працівників часто згадуються дієслова з механіки: докрутити, підтягнути, прибрати перекіс, урізати.

Плюс цієї системи — вона зрозуміла. Недопродав менеджер з продажу — значить, бонус став меншим на певну кількість грошових одиниць. Правда, система не враховує, наприклад, карантинні просідання ринку, підступи конкурентів і інші переділи-перекоси ринку. І не бере до уваги вигорання менеджерів через примус до діяльності, що неадекватна ситуації. І не запобігає деякому «натягуванню» показників — для отримання тієї самої жаданої цифри бонусу.

Перша проблема у впровадженні KPI — пошук лазівок, в які кинуться «хитровани». А таких багато в механістичних організаціях. Адже відчуваючи себе гвинтиками великої машини, люди й поводяться відповідно. Велика частина з них так само механістично продає свій робочий час, сподіваючись мінімізувати зі свого боку старанність і сили, що витрачаються.

І ніякого героїзму на робочому місці. Ну хіба що за подвійний тариф, і то після прискіпливого торгу.

З одного боку, такий підхід чудово зарекомендував себе в індустріальному суспільстві й тому «на ура!» сприймається менеджерами-технократами. Проблема лише в тому, що наше суспільство з індустріального переростає в сервісне. Одна з глобальних ознак «нової економіки», яка поступово охоплює весь світ — це трансформація продуктів-товарів в сервіси та послуги. У 2017 році сервісний сектор становив 63% світового ВВП, і ця цифра продовжує зростати.

До скорботи технократів, нова економіка вимагає нових методів роботи з персоналом. Колишня механістична «шарнірна система», що жорстко фіксує співробітників в лати посадових інструкцій, розкладає їх на полички штатного розкладу, поступово поступається місцем гнучким зв’язкам. Відділи, департаменти та інші вертикальні структури трансформуються в більш гнучкі підрозділи, команди та проєкти.

З таким персоналом все складніше говорити мовою бюрократії. Наприклад, молодь її просто не розуміє. І не збирається вчити.

Причина 2. «Пласкі» вакансії

Другий важливий тренд — нас, як споживачів, розпестили всі ці сервіси та послуги. Скрізь — від покупки банальної солі до квартир, машин і інтелектуальних послуг — у нас є вибір, що враховує наші потреби, запити й формує у нас почуття власної самоцінності та індивідуальності. Скрізь, крім працевлаштування.

Почитайте тексти вакансій і спробуйте побачити за ними особистість того співробітника, якого шукає роботодавець. Не навички або досвід. Не поведінкові маркери або пару компетенцій. Ми говоримо про цілісний підхід, про маркетинг в HR. На жаль, в більшості вакансій ви цього не знайдете.

З одного боку, рекрутеру завжди приємніше і швидше працювати за шаблоном — вкопіпастити рядки із заздалегідь заготовлених текстів вакансій у «віконця» на сайтах з працевлаштування — і терпляче чекати кандидатів виняткової якості та підхожості.

Тільки от не приходять «тривимірні» кандидати на «пласкі» вакансії. 

Причина 3. Нав’язування власних стандартів і шаблонів

Ще один важливий фактор — дуже часто до «людського капіталу» ми підходимо з усією нашою ретельністю. З кращих міркувань, зрозуміло. Ми ж хочемо зробити краще нашим співробітникам. І їм доведеться «проковтнути» це покращення з вдячністю, навіть якщо воно для них зовсім не покращення.

Одна моя знайома пропонувала своїм підлеглим дуже зручну форму планування робочого часу в Excel. Форма була компактна, але зі складними формулами з обліку часу — моя знайома зробила її сама і дуже нею пишалася.

Але одного разу вона помітила, що одна з новеньких веде свій облік в простенькому паперовому блокноті. Коли моя знайома уточнила, чому її підлегла не користується такою простою і зручною формою, та, почервонівши, сказала, що не дуже любить Excel, а щоб нічого не забути, вважає за краще записувати. Їй так зручніше.

І спочатку моя знайома обурилася — вона ж врахувала всі нюанси, не можна ж відкидати її багаторічний досвід! А потім придивилася і з подивом помітила, що не всі підлеглі поділяють її точку зору про простоту форми. Так, для звіту вони нею користувалися — але тому, що так було зручніше їхній начальниці. Для самостійного ж обліку деякі використовували інші програми або додатки у смартфонах.

Так само деякі HR-и в IТ-компаніях, щоб зрозуміти, що ж потрібно програмістам для повного робочого щастя, настільки часто і детально анкетують своїх «підопічних», що ті вже на зло пишуть в анкетах неприємні речі або заповнюють їх за принципом «лише відчепіться». Це теж перебір.

Раціональною мені видається позиція, коли керівник не тільки знає можливості своїх підлеглих, а й застосовує індивідуальний підхід. 

Так, одна з моїх чудових колег домоглася того, що її підлеглі були завантажені на 80% і не відчували себе виснаженими, тому що вона добре розуміла, кому яке і коли навантаження дати. «Сови» з ранку розбирали документи, втягуючись в робочий ритм, а «жайворонки» вже ковбасили на повну. А після обіду картина була зворотною: на вхідних — втомлені «жайворонки», в основному бізнес-процесі — бадьорі «сови».

Колись вона мені сказала, що будь-який керівник — майже лікар. Головна заповідь його роботи — не нашкодь.

Моя суперкерівниця розуміла ступінь відповідальності та тривожності кожного і вчасно вміла похвалити одних і м’яко пожурити тих, кому це було потрібно. І вона допомагала своїм підлеглим досягати нових професійних висот, піднімаючи їх цінність і самооцінку.

А ще розуміла, що з її підлеглими відбувається «на особистому фронті» — без «копання в білизні». Вона приходила до нас, щоб запитати, як правильно оформити пільгу для мами одного зі своїх співробітників, або уточнити, як відправити в «батьківську відпустку» підлеглого, який став татом. Одного разу на її прохання ми оформлювали термінову відпустку — у колеги була НП. І керівниця сама ходила в бухгалтерію просити про позачергову виплату відпускних, тому що ситуація дійсно була патовою.

І ось за таке керівництво підлеглі їй беззастережно довіряли. І викладалися більше, ніж колеги в сусідньому кабінеті. Тому що для своєї начальниці вони були не просто «пласкими людьми», вони були людьми живими, дуже цінними для неї, кожен по-своєму.

Про наслідки шаблонного підходу

Моєму досвіду взаємодії з цією чудовою керівницею — понад 10 років. За цей час виросло нове покоління, яке хоче, щоб роботодавець поводився з ними так само трепетно, як і їхній лікар, перукар або тренер. Хоче, щоб роботодавець усвідомлював їхні особливості та цінував їх. А не намагався по старій пам’яті втиснути в «прокрустове ложе» положень та інструкцій.

Я зараз скажу вбивчу для багатьох вітчизняних роботодавців правду, з якою, втім, їхні західні колеги вже змирилися. Звичка деяких роботодавців використовувати підлеглих, а потім викидати їх на ринок — втомлених, професійно вигорілих, неефективних і тому непотрібних — тепер повертається до них бумерангом. 

Для багатьох кандидатів зараз вважається класною лише та робота, яка є відмінним трампліном до наступної посади. 

А якщо роботодавець захоплений виключно власними бізнес-процесами й людей використовує як ресурс, юні свободолюбці недовго будуть з ним співпрацювати. Представники покоління Z шукають тепер не тільки високу зарплату, а й позитивну корпоративну культуру з можливостями навчання та розвитку.

І при цьому 53% «зетів» планують покинути свою поточну компанію протягом двох років. 

Найприкріше для роботодавців, що якщо раніше діди вчили батьків, ті — дітей, і ця послідовність рідко порушувалася, то сьогодні все змішалося. Тепер терплячі «ікси» цілком можуть навчитися у своїх онуків усвідомленню своєї цінності й можливості «вимагати більшого». І тоді роботодавцю доведеться усвідомлено підходити до взаємодії не тільки з юними бунтарями, а й іншими поколіннями.

Чому важливо бачити людину за посадою

Підхід В2Н (business to human), що привчає бачити за посадою реальну людину, допомагає знаходити в співробітниках таланти й резерви. І переводити їх працю в стан «потоку» — більш продуктивний і той, що не виснажує. І не виштовхувати людини з компанії.

Сьогодні плинність кадрів занадто дорого обходиться роботодавцям — HR-чати переповнені скаргами рекрутерів на відсутність кандидатів. Ну або відповідних кандидатів. Відкрита вакансія може висіти місяцями, а робоче місце — простоювати, приносячи компанії збиток.

Прогресивні ж компанії вже давно діють як косяк оселедця — гнучкі команди швидко перебудовуються під нові проєкти, постійно навчаючись і розвиваючись. Але щоб команда була успішною, по-перше, вона повинна складатися не тільки з класних профі, але і людей особливого характеру. По-друге, керувати нею з позиції «я начальник, ти дурень» — все одно що лагодити мікроскоп молотком. А по-третє, проєкти повинні бути цікавими та різноманітними — інакше «оселедець» приєднається до інших «косяків».

Тому «людиноцентричний» підхід до співробітників дозволяє не тільки досягти взаєморозуміння і довіри, що зменшує плинність і підвищує ефективність. Такі компанії стають «магнітами» для кращих фахівців. А їх залучення дозволяє компанії бути більш продуктивною, більш інноваційною на ринку — і отримувати внаслідок цього незаперечну перевагу.

Але цю перевага не можна отримати за два тижні або купити за мільйони доларів. Її не можна «списати» у більш успішних колег по ринку, не можна заманити разом з хорошим керівником. Така перевага виростає на хиткому ґрунті такого тендітного матеріалу як довіра.

Довіра — дивна штука. Тіт Лівій понад 2000 років тому сказав: «Виявлена ​​довіра зазвичай викликає відповідну вірність». Пройшли тисячоліття — ми полетіли в космос, здобули технологічну могутність, стали жити довше, але в цій формулі не змінилося нічого. Без довіри й щирого інтересу до іншої людини, без усвідомлення і визнання його цінності цей підхід не працює.

Зате «багатовимірні» люди, на відміну від «пласких», набагато частіше роблять абсолютно неймовірні речі. Просто так. На знак подяки за довіру. І це дуже цінно.

Читайте також

Казка про вибір компанії мрії: як зрозуміти, що вона — саме та

7 причин, які заважають вам знайти роботу

Оверкваліфайд: чому профі не беруть на роботу. Колонка Тетяни Пашкіної