7 ефективних інструментів для підвищення продуктивності команди

Складно втримати фокус на пріоритетних напрямах і ефективно досягати поставлених цілей? Як підвищити командну продуктивність компаніям, що стрімко зростають, ділиться Анна Тітова, старша проєктна менеджерка Команди підтримки реформ Мінекономіки України, керівниця операційного напряму.

Команда підтримки реформ Мінекономіки — це менеджери з великого бізнесу, які допомагають Міністерству ефективно працювати над пріоритетними реформами. Нам вдалося стати однією з найефективніших команд підтримки реформ в Україні. У своїй роботі ми практикуємо проєктний підхід і користуємося багатьма інструментами менеджменту, серед яких виокремили сім найбільш ефективних. Це не про Scrum чи Agile, а про базові інструменти, які можна опанувати без спеціальної підготовки.

Щотижнева оперативка «Топ 5»  

Така оперативка з керівниками напрямів визначає пріоритети кожного тижня. Оскільки неможливо вислухати й обговорити деталі 10+ проєктів за годину, ми ведемо табличку, в яку заносимо до п’яти пріоритетних питань із кожного напряму. У керівника може бути списано три сторінки в блокноті, але на оперативці він мусить виокремити лише 5 пріоритетів поточного тижня й говорити лише про них. Це допомагає тримати фокус на головному. 

Коли керівник прописує пріоритети, то, по-перше, сам визначає їх для себе, а по-друге, синхронізує їх зі своїм менеджером, який за потреби може їх підкоригувати. По-третє, відбувається синхронізація пріоритетів із керівниками інших підрозділів. Ще одна перевага — економія часу на звітування, адже додати 5 завдань у табличку легше, ніж щотижня готувати презентацію. Робота над тими питаннями, що не увійшли в п’ятірку, — це індивідуальна робота керівників напрямів зі своїми командами. 

Зустрічатися частіше з керівниками неефективно, адже це переростає в мікроменеджмент і з’їдає час команди. Виняток — якщо це запит самих підлеглих.

Щоквартальні зрізи

Замало поставити річні цілі та очікувати, що вся щоденна робота команди сприятиме їх досягненню. Робочий процес легко перетворюється в потік дуже різних завдань, які часто не сприяють досягненню пріоритетних цілей, але виконувати їх потрібно. Балансувати між стратегічними та операційними завданнями — справжнє мистецтво. Тому ми ставимо не лише річні KPI, а каскадуємо їх на квартальні й місячні цілі та щоквартально зустрічаємося з керівниками напрямів, щоб подивитися на прогрес.

Такі зустрічі не є покарально-схвальною подією, це своєрідний трекінг результату. Для відмітки прогресу можна використовувати метод світлофора. Ми маркуємо кожну ціль одним із трьох кольорів: 

• зелений — суттєві проблеми відсутні, проєкт виконується за планом, або порушення несуттєві; 
• жовтий — існують суттєві проблеми або ризики порушення плану, що можуть бути компенсовані; 
• червоний — суттєві проблеми, ризики або порушення плану, що потребують перегляду проєкту. 

Оцінювання всіх проєктів за однаковим методом дозволяє побачити загальну картину після завершення квартальних зустрічей. За таким принципом зручно відстежувати динаміку — скільки проєктів перейшло з жовтої зони в зелену, скільки проєктів червоні, як це змінюється від кварталу до кварталу тощо.

Важлива деталь: зустрічі з підбиттям підсумків і плануванням наступного кварталу обов’язково варто розділяти. Інакше виникає природне бажання розмити відповідальність тим, що невиконані завдання попереднього періоду є в плані на наступний і обов’язково будуть зроблені дуже скоро.

Щорічні підсумки

Раз на рік ми вимірюємо успішність команд через успішність їх працівників. У цьому нам допомагають три інструменти: 

• річний моніторинг проєктів за тим самим методом світлофора, але колір прогресу визначається за підсумками року;
• NPS — зовнішнє оцінювання клієнтами чи замовниками;
• оцінювання 360 — внутрішнє анонімне оцінювання всередині команди.

Усі ці інструменти частково суб’єктивні, адже тут люди оцінюють людей. Але в сукупності вони показують більш-менш чистий результат.

NPS і оцінювання 360

Методом NPS ми опитуємо зовнішніх стейкхолдерів (клієнтів чи замовників) і прагнемо отримати відповідь на запитання «Наскільки ви готові нас рекомендувати?». Для NPS існує визначена методологія. Іноді з’являється спокуса сформулювати якесь питання по-своєму, але інструмент ефективний лише в тих формулюваннях, в яких він створений. 

Оцінювання 360 — це внутрішнє анонімне опитування, коли колеги оцінюють колег. Це оцінювання гнучке, визначеної формули немає. Запитання залежать від запиту компанії: комусь важливо виміряти ефективність, а комусь — дотримання цінностей. Ідеально, якщо щороку питання ідентичні, — у такому разі можна подивитися на динаміку змін. Ключ до успіху — анонімність, адже режим секретності будує довіру до інструменту. Також ми не приймаємо критичні оцінки (2 чи 1) без розгорнутого фідбеку, чому саме такий бал. Про це ми домовляємося з командою на старті та заохочуємо давати зворотний зв’язок при будь-якій оцінці. 

Індивідуальні зустрічі

Після всіх оцінок керівники напрямів проводять індивідуальні зустрічі зі своїми підлеглими, а директор або його заступник — з керівниками напрямів. З розмови кожен має вийти максимум з двома навичками, які буде покращувати протягом наступного періоду (6 місяців чи рік). Крім того, керівники пропонують, як компанія може в цьому допомогти: організацією тренінгів і навчань, делегуванням нових функцій тощо. Ці домовленості фіксуються на папері, керівники мають тримати їх у фокусі та допомагати, спрямовувати й підказувати можливості для членів своїх команд.

Рейтинг членів команди

Також після завершення оцінок складається рейтинг членів команди. Вважаю, що його мають бачити виключно керівник компанії та HR — ми не виносимо його на широкий загал. 

Для тих 10%, хто опинився на верхівці рейтингу, радимо проводити мотиваційні заходи. Це можуть бути підвищення зарплати, премії-номінації («Працівник року»), додаткові навчання, конференції чи відрядження, інші засоби нематеріальної мотивації. 

З тими 10%, хто опинився наприкінці, варто проводити бесіди про причини невдач і способи покращення результатів, рідше роблять попередження, в найгіршому випадку звільняють. Під час цих бесід слід обов’язково зазначати, що людина знаходиться в червоній зоні, щоб вона розуміла, де вона в загальній системі координат.

Важливо, щоб для визначення місця в рейтингу для всіх членів команди застосовувалася однакова методологія. Правила мають бути однаковими для всіх, інакше це не має сенсу.

Порада наостанок

Згадані інструменти допомогли нам знизити плинність кадрів на 13,5% з початку повномасштабної війни, і цей показник продовжує знижуватися. Наш NPS стабільно позитивний та останні два роки дорівнює 65-70% залежно від проєкту.

Щоб досягти подібних результатів, використання згаданих інструментів має стати регулярним. Що частіше вони застосовуються разом, то більше можуть впливати на результативність. Проте, якщо жоден іще не був впроваджений, рекомендуємо не використовувати всі одночасно, а впроваджувати їх поетапно. Почніть з одного, потім переходьте до іншого, поки вони не стануть стандартною практикою. Найбільш оптимально розпочати з щотижневих оцінок і поступово переходити до річних. 

Читайте також

Обираємо ефективний таск-менеджер: 5 популярних інструментів

Як стати продуктивнішим і водночас не нашкодити собі? Практичні поради

Як бути продуктивним і встигати більше: секрети спеціалістів Precoro