Як не робити все самому: поради для ефективного делегування

Чому делегування — важлива складова ефективної роботи та як правильно делегувати, щоб це було на користь і вам, і команді? Досвідом ділиться Роман Дима — операційний директор агенції proto produkciia, член спільноти Global Shapers Community і випускник міжнародної організації AIESEC.

2014-й рік. Я вперше став лідером команди в міжнародній молодіжній організації AIESEC. Ми робимо соціальний проєкт World without borders у Києві: волонтери з усього світу мають приїхати в наші школи навчати дітей англійської в ігровому форматі. Набираю собі в команду чотирьох людей. Разом ми маємо відібрати волонтерів, знайти для них житло, домовитися зі школами. 

У стартовий набір тренінгів для нових лідерів команд входить тренінг з управління. Там мені дають головну пораду: якщо хочете реалізувати проєкт, маєте навчитися делегувати. Адже самостійно ви не зможете зробити те, на що здатна команда під вашим керівництвом.

І хоча й після тренінгу не все вдавалось, я зрозумів тоді головне —  що делегування є важливою складовою управління. Делегувати потрібно будь-кому, хто залучає людей до своєї діяльності, а не грає соло. Зрозумівши це 9 років тому, я розділив сфери відповідальності й контролював процеси так, що ми з командою змогли привезти 80 волонтерів з усього світу в київські школи, ще й разом пройшли Революцію Гідності. 

І тепер я готовий поділитися своїм досвідом: навіщо делегувати та як це робити ефективно.

Основні переваги делегування

Делегування — це вміння спланувати, організувати та проконтролювати сферу відповідальності колеги/підлеглого/підрядника. Що це означає?

• Спланувати — ви маєте розуміти, що й коли має бути виконано. 
• Організувати — правильно залучити людину, якій ви делегуєте, та надати їй необхідні повноваження й ресурси. 
• Проконтролювати — вчасно перевірити виконання делегованого. Це може бути одне завдання чи навіть цілий напрям.

Переваги делегування

• Звільняє час для комплексних і стратегічних завдань, за які варто братися саме лідерам. Наприклад, якщо я делегував обдзвін учасників програми, то маю час налаштувати нову базу знань у Notion. 
• Дає простір для вирішення кризових ситуацій. Наприклад, якщо я вчасно делегував зустріч і навігацію учасників під час великої події, то маю більше часу обговорити з партнерами незаплановані зміни в програмі.
• Прискорює професійне зростання ваших колег. Наприклад, якщо я делегував функцію/сферу двічі, то втретє колега ухвалить рішення вже без мене.
• Допомагає команді розв’язувати питання між собою. Якщо всі знають, хто відповідає за бронювання транспорту, то з цим питанням підуть до цієї людини, а не до мене, щоб я віддав це в роботу.

Як делегування впливає на ефективність

Як це не парадоксально, але в короткостроковій перспективі ефективність від делегування може навіть падати, бо на перших етапах ви витрачаєте свій час, щоб навчати й менторити інших, тому відповідно встигаєте менше. Але через це не варто переживати, бо в довгостроковій перспективі це дозволить вам делегувати й взагалі не витрачати свій час на ці завдання/сфери, маючи при цьому бажаний результат.

Моя ефективність — це скільки корисного я встигаю зробити. Якщо я комусь делегую, то це вже ефективність «нас», а не лише мене.

Делегування може в рази підвищити ефективність команди, оскільки спрацьовує ефект синергії, коли 1+1=3. Тобто як команда ми продукуємо більший результат, ніж сума наших окремих результатів. Отака от магія. Наприклад, коли я працюю сам, я можу організувати програму навчання для 20 людей. А коли я створюю команду бодай з трьох осіб і делегую їм сфери відповідальності, ми спокійно можемо впоратися з програмою і для 100 людей.

Як делегувати: модель ситуаційного лідерства Бланшара і Херсі

Я завжди користуюсь моделлю ситуаційного лідерства Бланшара і Херсі, згідно з якою стиль лідерства керівника залежить від готовності підлеглого виконувати те чи інше завдання. 

Це лідерство ситуаційне тому, що необхідно розуміти ситуацію: чи стикалася людина з таким завданням раніше, чи володіє вона потрібними компетенціями для його виконання тощо. Визначивши це, керівник обирає один із чотирьох рівнів делегування.

1. Директивний. Ви надаєте людині конкретну покрокову інструкцію, вона вчиться і робить «як сказали», а всі рішення залишаються на вас. Наприклад, коли в агенції зʼявляється новий проєктний асистент, йому або їй описують покроковий алгоритм дій для виконання того чи іншого завдання.
2. Коучинг. Ви пояснюєте людині, що добре, а що ні, враховуєте її думку, але самі приймаєте рішення. Наприклад, коли проєктний спеціаліст готує декілька пропозицій щодо кава-брейку на події, а я уточнюю, наскільки ситним його робити, і погоджую остаточний варіант. 
3. Підтримуючий. Ви делегуєте людині завдання/сферу, уточнюєте, як вона буде рухатись та з чим їй потрібна допомога. Але колега має вчитися ухвалювати рішення самостійно. Наприклад, в останній день перед подією я уточнюю, який в івент-менеджера план, чи потрібна моя підтримка, і бажаю успішно все реалізувати. 
4. Делегування. Ви повністю делегуєте завдання/сферу та отримуєте результат. Людина самостійно все планує і виконує. Іноді, звісно, потребує менторства. Наприклад, мені досить сказати, на яку вакансію нам необхідно знайти спеціаліста, а потім я вже отримую шортліст на фінальні інтервʼю.

Легко не буде: поширені труднощі в делегуванні

Одна з поширених помилок — це неправильно підібраний стиль делегування для ситуації. Наприклад, людина не розуміється на організації простору для події, а ви просто сказали їй: «Організуй». І в підсумку стільці розставлені не так, у просторі зайві речі, і загалом все має некрасивий вигляд. Або ж навпаки: людина вже впевнено справляється, але ви все одно залазите в деталі, тому людина відчуває недовіру з вашого боку, через що фруструє. 

Окремо хочу сказати про очевидні речі, які насправді не є очевидними. Навіть за умови директивного делегування ми часто не зазначаємо в покроковій інструкції очевидні для нас речі і через це отримуємо результат, який не відповідає нашим очікуванням. Це нормально, бо те, що очевидно для нас, не очевидно для інших. Саме для цього треба використовувати повніші й конкретніші інструкції.

Ще одна складність — це поступова боротьба зі своїм перфекціонізмом. На початку взаємодії завжди хтось може робити гірше, ніж це зробили б ви. Але постійно виконуючи роботу самостійно, ви обмежені своїм масштабом. Якщо натомість ви працюєте з іншими та делегуєте якісно й систематично, ви можете реалізовувати більше завдань чи складнішу роботу. Тому рухайтеся крок за кроком.

Як зрозуміти, чи правильно ви делегуєте

Як не переборщити з делегуванням

На різних позиціях і в різних командах мене гойдало від «Зроблю все сам» до «Все мають робити інші». Але останнє — теж не дуже хороший полюс, і ось чому.

• Команда йде за лідерами. Якщо люди бачать що ті нічого не роблять, то виникає питання: «А чого тоді ми впахуємо?».
• Якщо лідер делегує перевірку результатів іншим, то якість результату стає більш непередбачуваною, оскільки інша людина має свій рівень прийнятності результату. 
• Якщо все роблять інші, то в лідера немає практичного досвіду для власного розвитку, через що відбувається його стагнація.

Делегувати не можна управлінські обов’язки: планування, організація, мотивація та контроль завжди мають бути за лідером. Усі інші обов’язки зазвичай можна делегувати людям із відповідним рівнем компетенції. 

Наостанок: як делегувати на користь собі й іншим

Я керуюся моделлю ситуаційного лідерства: намагаюся зрозуміти, в якій я ситуації з огляду на завдання й готовність колеги, і підбираю відповідний стиль делегування. 

Якщо людина вперше стикається з завданням, пишу детальну інструкцію, роблю проміжні перевірки прогресу, відповідаю на питання.

Якщо людина нервує, нагадую чому те, що вона робить, важливо і чому можна або не можна вибрати легший шлях.

Якісному делегуванню також сприяє постійний контакт із колегами завдяки використанню в роботі елементів методології Scrum. Це допомагає відстежувати професійний розвиток і мотивацію колег та дозволяє визначити, як краще делегувати їм завдання.

Ще один помічний засіб — зручна інфраструктура, а саме таск-менеджер, в якому можна налаштувати все що потрібно. Ми користуємося notion.so: там усе можна адаптувати під відповідні потреби роботи організації та команди.

Попри весь свій досвід я й досі іноді забагато беру на себе і кожен раз зупиняюсь. Головне — вчасно себе на цьому ловити та тримати курс на якісне делегування.

Читайте також

Усе й одразу: як лишатися ефективним у режимі багатозадачності

Навіщо лідеру думок команда? Розповідає директорка проєктів Євгена Клопотенка

9 навичок та світоглядів, що зроблять вас успішним лідером